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商贸批发传统企业怎样转型电商( 三 )


我就亲自接触过不少传统企业的从业者，希望自己的企业能够进行互联网化的转型。倒不是赶什么时髦，或者认为互联网企业就如何高级，而是希望能为现有经营方式带来些不同的理念，也为现有业务带来某种突破。那它们是怎么做的呢？一般是这样的逻辑：
首先，建立一个互联网部门，一般是挂在营销部门或者销售部门之下，当然也有决心比较大的经营者直接让其独立于这些部门，对总经理负责；其次，就是招揽自称或者是被证明拥有互联网头脑的人来领导这个部分，这个领导者可能是来自公司内部的筛选，也可能是高薪从其它互联网公司挖来；第三，当新的部门人才全部到位之后，就开一次大会，向各个部门的主要负责人宣布新部门的成立，并正式开始运作。
听起来一切似乎水到渠成。但实际上，那个新成立的互联网部门和那只生在鸭窝里的“丑小鸭”非常类似，因为无论是它的“长相”还是行事方式都如此“怪异”。
1. 谁说了算？提到传统企业的部门领导，大家想到的都是经验丰富、直觉灵敏、沉稳老练，这都是在多年的打拼中逐渐养成的良好品质。尤其是在决策问题上，传统企业有着一种至上而下的关系，原因很简单也很合理，处于领导层上层的人一般从业多年，即使早已不亲自冲到一线，但凭借多年的经验也拥有最让人信服的判断力。但互联网部门却有所不同，越是新人可能思想越新、对于未来的变化也越为敏感；越处在第一线就对客户越了解、对产品的判断也越有份量。
2. 难有计划传统企业订立三年规划、五年规划和预算再正常不过，但互联网部门却难以理解这种做法。就像是“支付宝”原本只是阿里的边缘产品、“微信”不过是偶然所得一样，互联网部门一般都是先找一个方向、然后花钱去试。行了就继续加大投入，不行的话推倒重来，之前的权当积累。即使新建立互联网部门的目的只是在于帮助现有企业拓展业务的话，一般做法也是先到处去试试效果，在投入无数的钱和精力之后才能逐渐摸索出对现有企业有效的办法，而且办法还得不断变化。
3. 资源就是累赘传统企业一定是围绕现有资源来考虑怎么服务客户的，这些现有资源包括了资金、设备、生产能力、擅长方向等，但有时“无既是有，有就是无”。当围绕某些资源来做决策的时候，就一定会有巨大的限制。互联网部门很可能会脱离现有企业资源来考虑问题，比如卖别人的产品、从网商那里筹钱、借用其他工厂的设备、进行联合研发等。虽然传统企业同样会这样做，但绝对不会是常态，而是作为不得已而为之的辅助方法，因为现有的资源如果不能不停地运用就会变成累赘。可是互联网却强调开放，并不是特别在乎资源的归属，而是更关注资源调配的效率，所以才会有滴滴打车、安卓系统、淘宝等自己并无固定资产的产品。
说到这里，想必你也能想象得出传统企业会怎样看待那个貌似“丑小鸭”的互联网部门了吧！歧视和排挤是避免不了的，就连“鸭妈妈”——互联网部门的最高层支持者，可能这时都无可奈何，甚至可能觉得也许离开才是“丑小鸭”的最好归宿。很多互联网人才被传统企业高薪招致麾下，后来又远走高飞正是在不断地重复着“丑小鸭”追求自由的故事。而很多传统企业本来站着先机却无法华丽转身成为行业领导者，也正是因为这种公司内部的排异反应所致。比如，柯达可是第一个发明数码相机的，如今却死在了数码相机的手里；沃尔玛作为传统零售业巨头很早便开始了进军电子商务的步伐，可是如今在互联网领域已经销声匿迹；微软很早便意识到了搜索引擎的价值也进行了巨大的投入，可是现在却几乎已经被踢出了这块的市场。
谈了这么多传统企业进行互联网失败的原因，对于企业的启示不言而喻，那么对于个人有什么样的启示呢？这里只说一点：
基因实在是很强大，即使小天鹅被置于小鸭窝，却终有找回自己的机会。对于个人的从业而言，第一份成功的工作经历在很大程度上就决定了个人事业的基因，所以务必谨慎选择、认真思量，尽力找到一个符合未来大势的职业基因。


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