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教育|谈报考行业的底层突破高考规划百家谈 | 行业的有限与无限( 三 )


为此 ， 在与近100个教育领域的创业者深度沟通 ， 结合我们自身服务近50万的家长学生、近1000个行业老师的经验 ， 我总结了一套适用于行业、企业、机构或个人做领域突破的方法论 ， 在此分享给大家 ， 也希望看到更多原本从事报考行业、或有志于从事报考行业的老师们 ， 找到一条了不起的成长之路 。因为在我们新的思维模型里 ， 高考报考的价值要远远胜过于今天我们所看到的 ， 它甚至代表了教育变革的方向 ， 在未来的K12教育领域具有整合能力和领导者地位 ， 是一个从目前约30亿市场规模的空间 ， 逐步成长为超过5000亿规模的新教育市场空间 ， 而且 ， 更重要的是 ， 高考报考的服务模型 ， 具有代表未来教育诸多历史矛盾融合的能力 ， 比如应试教育和素质教育的矛盾、考试制度与高精尖人才培养缺口的矛盾、有教无类的公平性与因材施教的合理性矛盾、公立学校与社会办学之间的矛盾 ， 家庭教育生涯规划心理咨询与教育刚需之间的矛盾……
这套创新突破的思维模型究竟是怎样的呢？大家可以看这张图：
教育|谈报考行业的底层突破高考规划百家谈 | 行业的有限与无限
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我们讲一般企业发展到一定阶段 ， 遇到天花板时 ， 可以根据过往积累的价值 ， 从本质上去思考可以突破天花板的三种思维模式 ， 分别是： 场景延伸、能力复用和模型扩充 。 这三套思维模型 ， 能解释大量的企业为什么能在某个重要拐点实现“第二春”甚至“第三春”“第四春” ， 在这方面 ， 以新型的互联网巨头最为典型 ， 他们一方面占据了流量通道 ， 实现了赢者通吃的局面 ， 更重要的是 ， 因为过分公众化的服务业态 ， 以及相对低壁垒易复制的产品形式 ， 他们不得不一直保持高度的紧张与危机感 ， 从而始终保持着创新和突破的活力 ， 也在边界突破上卓有成效 。 比如马化腾常说：”腾讯离倒闭只剩6个月 ， 有危机感才有胜算“ 。 当然 ， 我们总结的这三种突破模型 ， 并非与企业是一一对应的 ， 任何一个巨头企业在成长过程中 ， 都会经历多次不同的突破方式 ， 只是借助模型 ， 我们对其在每个阶段的突破上最主要运用何种方式 ， 能有个清晰的认识和参考 。
第一种：场景延伸
定义：通过对成熟服务的核心场景进行挖掘 ， 充分感知该场景及延伸场景下的集体需求或痛点 ， 并选择重点需求或痛点进行针对性的新型服务植入 ， 从而逐步实现第二曲线成长的方式 。
这种方式的焦点在于场景的理解和结构 ， 需求的捕捉和判断 。 因为在场景中 ， 存在很多伪需求或不成熟或无法规模化需求 ， 那么一不小心就很容易栽跟头 ， 投入很多成本却得不偿失 ， 一不小心就走回头路 ， 还是发现原本的服务更可靠的多 。 而如果走顺的话 ， 是有可能在原来的服务母体下生出同样规模甚至更大规模的子业务来 。 类似这种案例 ， 典型如滴滴出行到代驾、再到车主服务；哈啰电单车到哈啰换电服务；阿里巴巴从电商平台到支付宝 ， 再由支付宝到蚂蚁金服；美团从到店延伸到到家 ， 甚至扩展了出行服务 。
第二种：能力复用
定义：通过从以往的业务经验里 ， 提炼出团队被训练的最强的核心能力 ， 也即“ 做什么事情、怎么做最擅长” ， 并将这种能力在其他关联业务或跨界服务上进行突破 ， 从而打开更加宏大市场局面的方式 。
第三种：模型扩充
定义：这里的模型扩充特征是基于某套成熟业务的核心服务模型 ， 然后拓展应用于其他可相似化的服务类别 ， 并适当修缮以完善配套条件 ， 满足其可能存在差异地方的模型补充 ， 继而实现新的多个可相似化服务的业务品类扩充 。
模型扩充特别需要理解业务的本质 ， 从底层抽丝剥茧进行提炼 ， 提炼出最核心的服务模型 ， 包括需求是怎样的、是否成规模、是如何被满足的、流程机制是怎样的、配套营销体系是不是完整的 。 这里面有个关键词是“业务闭环” ， 一定是有闭环的认识 ， 看透了 ， 才能做这个边界扩充 。 否则也很容易变成业务堆砌却四分五裂 ， 不能形成规模效应 。 在业务品类增加后 ， 相对的单位服务成本并未降低反而大幅增大 ， 其突破的价值就会大打折扣 ， 甚至半途夭折 。


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