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技术背景创始人是否一定要做CEO

合伙说第一期：要不要和「不懂技术」的创始人在一起！？合伙说 第一季【技术合伙人，到底是不是个坑？】将会和你聊聊这四个话题：
1， 技术合伙人坚决不要和不懂技术的创始人在一起，你同意吗？
2， 创业公司初期根本不需要找技术合伙人，你同意吗？
3， 互联网技术合伙人，比其他合伙人，承担更大的风险，你同意吗？
4， 给技术合伙人的股份，绝不能多于20%，你同意吗？
下面第一季第1弹
Ready go！
一种-声音
--- 我是技术合伙人 ---
“
程序员创业都喜欢在业内找朋友加盟，没人愿意和没有技术背景的人合作创业……
因为对不懂技术的人来说，常常会有两种方向的误解：
一、魔法师、哆啦A梦？抱歉我不是
他们会觉得提出了需求，技术够牛X，就该像魔法师、哆啦A梦，把东西给“变”出来，类似“为什么这个百度上有，XX电商网站上都有了，你们怎么两周了还没搞定？”这样的问题，就得常常常常解释、教育……
二、“就差一个程序员”
在某些不懂技术的眼里，“就差一个程序员”的状况就是他既想让你给他搬砖，又打心底里觉得你不值这么多钱。
他们认为创业项目，成功与否不在技术本身，而是在产品和运营。只要找到一个愿意合作的技术合伙人，给一些象征性费用，做出一个版本，上线运营测试一下，有了demo好去骗钱，做完就没你啥事了。
所以我墙裂建议我所有的圈内朋友，坚决不要和没有技术背景的创始人“在一起“！
”
八方-声音
以上声音算是一位曾经踩过坑的CTO，不得不吐的槽，你同意吗？有没有戳到你的点，或者觉得“好像哪里不对”的地方？
只有来自一方的声音咧，总是略显单薄，合伙君搜了下和【爱合伙App】里关于此话题的声音，还真是有——或有趣，或说多都是泪……的故事啊。
观光团
看不清楚图字，看概括也成
?
对【从大公司离职去小公司当 CTO 是一种怎样的体验？】这一问题的高票回答中，也提到
有些非技术或非产品出生的老板，对CTO的定位就是“魔术师”。与其花一两年时间慢慢“教”会他研发的艰辛，还不如考虑换个地方。该答主底下评论，共鸣声一片啊~
对号入座，决定换工作了在不懂技术的老板手下做技术，那就是自虐此处辛酸史省略一万字另一问答中的段子手——
国内这些技术创业流氓也是醉了，找技术合伙人的时候就想找BAT级别的，开发成本又想压缩到猪八戒模板水平。【爱合伙】采花团
这下字能看清了，科科
你的-声音
「 作为技术合伙人，
【技术背景创始人是否一定要做CEO】 坚决不要和不懂技术的创始人，在一起 」
是各方先烈踩过坑后，得出的血泪教训；还是思维、视野的局限？难道合伙干事业，不是某种程度的互补才达成的契合？难道不正因为创始人不懂，才更体现出”技术合伙人“的价值？
对此，你怎么看？
来吧，来吧，到评论区探（si）讨（bi）
合伙君建议句式是酱：
作为 ，我认为
为什么酱呢？
我们都有局限，立场不同，视角也会变化，作为创始人……作为技术合伙人……作为投资人……即使作为吃瓜旁观也有旁观者的清~~~探（si）讨（bi）也要科学~~~
如果只在评论区不尽兴，欢迎移步到我们的App端，进一步持续地参与或围观更多话题~
火花碰撞沙坑
你如何看待技术合伙人坚决不要和
不懂技术的创始人在一起
?
在评论区留下你的立场或吐槽~

■网友
跟他们讲故事：1. Google好奇怪，早期CEO不是两位创始人Larry Page 或 Sergey Brin2. UC浏览器的创始人居然外请CEO3. 好像那个0到1的作者也觉得技术出身不一定做得好CEO具体展开：1. Google好奇怪，早期CEO不是两位创始人Larry Page 或 Sergey Brin 原文链接：谷歌创始人兼CEO拉里·佩奇不为人知的故事与大多数创业公司一样，在第一年的谷歌，公司CEO佩奇与工程师之间没有任何管理层级。但随着公司的发展，CEO与工程师之间新增了一层管理者，他们可以见到佩奇和谷歌其他高管，然后给工程师下达命令和截止时间。佩奇讨厌这种格局。他认为谷歌只应聘请最优秀的工程师，过多的监督层级不仅没有必要，而且会构成阻碍。他甚至怀疑谷歌的项目经理们引导工程师偏离对他个人非常重要的项目。例如，佩奇曾经制定计划，想要扫描世界上所有图书并使其在互联网上搜索可得，但几乎没有人从事这个项目。佩奇将其归罪于项目经理。他提出了一些大幅的精简措施。所有的谷歌工程师将不再向项目经理报告工作，而是向新聘请的工程副总裁韦恩·罗辛（Wayne Rosing）汇报，而罗辛将直接向佩奇汇报工作。道格拉斯·爱德华兹（Douglas Edwards）撰写的关于谷歌早期内部观点的著作《我很幸运》（I\u0026#39;m Feeling Lucky）披露，当时谷歌的人力资源主管史塔茜·苏利文（Stacey Sullivan）是一位非常认真的女性，她认为佩奇的计划太疯狂了。“人们在遇到问题时需要有人去解决。”她说。佩奇没有理会她。苏利文将自己的担心告诉了埃里克·施密特（Eric Schmidt）。那年3月份，施密特担任谷歌董事长。所有人都预计，只要他离开Novell CEO的全职工作，就会担任谷歌CEO。施密特同意苏利文的观点，佩奇的执行教练比尔·坎贝尔（Bill Campbell）同样如此。所有人都称坎贝尔为“教练”，是因为他曾经担任哥伦比亚大学的橄榄球教练，他仍然像在场边指挥比赛一样边走边说。正如史蒂芬·列维在自己的作品《In the Plex》里所说，有天晚上，坎贝尔与佩奇就他的计划发生了争执。为了证明自己的观点，坎贝尔把工程师一位接一位地叫到佩奇的办公室，让他们表达自己的观点。一位又一位工程师告诉佩奇，他们确实要一位经理，这个人可以结束他们的分歧，并给团队指明方向。但佩奇已经下定了决心。施密特可能是苏利文寻求帮助的最糟糕对象。佩奇从来没有支持聘请施密特或者任何一位CEO，只是谷歌投资者迫使他不得不这样做。不久之后，施密特似乎成为佩奇实施计划的障碍。但当时候是2001年7月，施密特尚未正式担任谷歌CEO，因此佩奇的计划得以实施。佩奇要求罗辛代表他宣布这个消息。当天下午，大约130名工程师和数名项目经理聚集到一起。谷歌的办公室隔档错落有致，沙发等家具是从其他失败的创业公司里淘来的廉价货。这些人就站在佩奇办公室外面。最后，戴着眼镜、秃顶的罗辛开始说话。他解释说工程部门将进行重组：所有工程师将向他报告工作，所有的项目经理将被解雇。这个消息没有引起积极的反馈。项目经理们都惊呆了，他们事先没有得到任何警告，而且当着所有同事的面被炒了鱿鱼。工程师们要求一个解释。佩奇做出了解释。他脸上几乎没有任何表情，用标志性的平缓、机器人式的语调，佩奇解释说他不喜欢由非工程师来监督工程师。工程师们不应接受科技知识有限的经理们监督。最后，他说，谷歌项目经理们的工作也不能令人满意。佩奇说话的时候，他的眼神漂到别处，避免与他人直接接触。尽管他的身高高于平均水平，一头黑发令其外表英俊，但他在社交场合显得很腼腆。这个消息遭到了大量的抱怨。最后，房间里一位名叫罗恩·道林（Ron Dolin）的工程师开始向佩奇发难。他说，全体大会并不是进行业绩评估的场合，佩奇的所作所为“非常荒谬”，“一点都不职业”。“太扯了，”一位当时在场项目经理后来说，“我感到很受侮辱。拉里当着全公司的面说我们不需要经理，说他不喜欢我们。他的话伤害了很多人。”最后，裁员并没有进行下去。佩奇那天想要截掉的项目经理全都转到谷歌日益发展的运营部门，由乌尔斯·霍兹勒（Urs Hozle）领导。佩奇的重组也没有持续太久。尽管一些工程师在没有监管的情况下成果丰硕，但问题也随之而来。项目所需资源并没有保障到位。重复冗余问题出现。工程师希望得到反馈，并想知道他们的职业生涯会如何发展。最后，谷歌再次开始招聘项目经理。“我尽全力解释管理的真正价值，你可以为如何管理定一个基调。”史塔茜·苏利文在《我很幸运》一书里回忆说，“希望拉里可以从中吸取教训。”谷歌的乔布斯谷歌创始人兼CEO拉里·佩奇不为人知的故事到2001年8月，施密特卸到了自己在Novell的全部职责，成为谷歌CEO，也就是对佩奇和另外一位联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）进行所谓的成人监护。很长一段时间，拉里·佩奇感觉很不开心。每个人都知道史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的故事，知道他被自己创立的苹果公司解雇，流亡几十年后又回归并拯救了公司。但很少有人理解苹果董事会和投资者当时解雇乔布斯是一个非常正确的决定。在职业生涯早期，乔布斯非常任性和自私，容易造成破坏。离开苹果之后，他才知耻而后勇，在Pixar取得了第二次成功，进而成为一名成熟的领袖。回到苹果之后，他带领苹果发展成为世界上最具价值的公司。拉里·佩奇就是谷歌的史蒂夫·乔布斯。与乔布斯一样，佩奇也有另外一位联合创始人谢尔盖·布林，但佩奇一直是公司真正的梦想家和推动力。就像苹果投资者将乔布斯扫地出门一样，谷歌投资者也没有满足佩奇的意愿，迫使他聘请一位CEO实施成人监护。2. UC浏览器的创始人居然外请CEO原文链接：UC俞永福夹缝生存的四大兵器和技术出身的创业者比看技术方向，俞永福显然不占优势。他出身于投资人，之后加入UC这家创业团队成为领导者，这从另外一个方面反而给了UC很多不一样的可能性。在联想投资几年的工作经历让他较一般创业者有了更好的格局视野以及与资本的沟通能力，这些能力有时是兴旺或者灭亡的种子。2007年，俞永福几乎是刚刚加入UC，就和董事会发生了一场巨大冲突，这场冲突实际奠定了UC成为今天之UC的可能性。当时，UC的两个创始人都是技术出身，俞永福是投资出身，整个公司完全缺了运营的一条腿，为了增强运营能力，俞永福提出收购天网公司，并邀请其创始人朱顺炎加入，后者是武汉光谷创业街的创业明星，俞永福在做投资时期就认识的人才，凭着对其能力的了解，俞永福相信这能够给UC的发展带来极大帮助。如果只是场收购，董事会未必会反对，但俞永福提出的想法是朱顺炎要作为创始合伙人加入董事会。董事会提出了反对意见，而且很坚决，因为这意味着董事会席位要增加一席，以及控制力的此消彼长，而且俞永福刚刚加入就做这么大的变动，投资者未必相信他的判断。多次说服未果之后，俞永福做出了类似“赌气”的决定，他拿出了自己持有的一部分股权，以此为代价表明要朱顺炎加入的决心，最终董事会接受了这个方法。他果然也没有看错朱顺炎，朱顺炎UC浏览器的推广以及游戏部门，很快UC浏览器的用户量就开始曲线形上升，而游戏业务也顺利展开。“他们(投资方)最后把股份又还给了我，但当时没有说对赌协议，不还也就不还了。”俞永福说，在看过很多公司的现实之后，他对“财聚人散、财散人聚”这句话体味深刻，“很简单，创业这一路合伙人多好还是少好?从把事情做成的角度，当然是人多好，但是从分配利益的角度人越少越好，我们还是很年轻，有点无产阶级的感觉，目的是把事情做对，做成，那付出很多代价也无所谓。”在体验过双重身份之后，他对投资方有着更深刻的理解。“创业者和投资者就像司机和副驾驶，你看到三个风险，他能看到十个，但是油门在你脚底下，其实你知道的最清楚。和投资者发生分歧，自己能够最终做主的前提是你能说到做到。领导力重要的不是你做了什么决策，而是那些你看到、你理解，但是其他人没看到、没理解，你最终坚持并且验证了其正确性，才能称之为领导力。”俞永福不着急上市的原因之一是他喜欢暗中布局。UC通过收购，游戏业务早在2008年就开始尝试，到2011年对外界宣布时，已经在运作数款单月过百万级收入的手游。“接下来你们很快就能看到，(收购)还会有惊喜。”他最终未肯透露这个收购项目。3. 好像那个0到1的作者也觉得技术出身不一定做得好CEO原文链接：今日资本徐新对话彼得·蒂尔：是否应该投资一个70分的创始人？徐新：这个非常有趣，你说人才、产品、商业战略，如果人才95分，企业家70分，另外一个组合相反，企业家95分企业70分，你选哪个？彼得·蒂尔：还是要看这个企业做什么。比如说Facebook企业家95分，企业战略一开始特别糟糕，他们不知道怎么赚钱，只是想扩大用户，他们说我们会逐步学会怎么赚钱，但这个就不太重要。比如有一些硬技术公司，它有非常聪明的科学家，他们在科学技术方面超过一百分，但他们企业技能不到30分。当然这种有些时候我不投，我比较喜欢企业发展战略，我觉得有些时候人们低估企业战略。这的确取决于行业，在生命科学领域企业战略很重要，在应用程序这方面可能产品更重要，在电子商务领域可能这三者都特别重要，所以要看具体行业。如果你觉得这三个故事 有用，不妨分享让更多人看看。不一定要做老大才能成就事业啊大哥们。


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