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日产@以经营效率为重，东风有限开启品牌2.0时代( 二 )


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随着1.0版本的十年践行 ， 东风有限的事业版块跨度越来越广 ， 面对的行业形势也越来越复杂 。 周先鹏反思了1.0时代的不足：“我们每个事业部都有各自的特点 ， 在1.0的运营过程当中 ， 我们没有出现一个很好的协同效应 。 但无论无论业态多复杂 ， 我们是一个团队 ， 对一个团队来说应该有共同的愿景和核心价值观 ， 我们可以在非核心的这些方面结合自己的特点 ， 可以保留自己的特色 ， 但共同的愿景、目标和核心价值观方面应该是一样的 。 ”显然 ， 东风有限希望通过2.0版本的发布加强各版块之间的价值认同感 ， 进而在体系内激发出更强的协同效应 。
客户意识的双向深化
在全新的价值观16字方针里 ， 东风有限将“客户为先”放在了首位 。 与常规理解一致 ， 东风有限强调“客户意识”应该是一切工作的出发点和落脚点 。 比常规理解更进一步的是 ， 东风有限希望在体制内部上下游关系中也形成客户意识 ， 对内以此破除国企体制内的官僚作风习惯 ， 对外推动东风有限在整个产业链上实现利益的共赢 。 周先鹏对此的解读是：“总部要把事业部视为客户 ， 上一道工序要把下一道工序视为客户 ， 但客户意识实际上是我们通过内部价值链上强化客户意识的协同 ， 最终的着重点还是为市场客户负责 。 每个人都要有客户意识和市场意识 ， 每个人做的工作无论是后台离市场多远 ， 其实都是和市场、客户紧密的联系在一起 ， 我们的客户为先是要特别强调的 。 ”
与“客户意识”认识深化相匹配的是对各个事业部的“放权” ， 让各事业部拥有更灵活的空间去应对市场需求的变化 。 对总部、机关单位而言 ， 随着“客户意识”的深入 ， 其工作观念也必须要发生改变 。 这是随着企业文化2.0版本发布和执行之后 ， 周先鹏极为关注的一个方面：“过去作为机关老是管下面 ， 管习惯了 ， 所以管的意识已经入到了血液当中 ， 即便我们再三地强调只能作用于更重要的是服务、支持、监督 ， 服务的过程当中就变相的变成了一种管控 ， 自觉不自觉的又回到原来那种状态下 。 如何真正的促成大家进一步的转变这种观念？尤其是机关这一块人员的客户意识能入脑入心 ， 并且体现到行动当中 ， 让事业部的这些经营层、管理层包括事业部的员工能有很明显的感受 ， 这是今年对机关这一块要持续变革下去 。 ”
日产@以经营效率为重，东风有限开启品牌2.0时代
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让“客户意识”观念深入到东风有限的方方面面 ， 这个意识上的革新并不是随着企业文化2.0系统的发布才刚刚开始的 。 实际上 ， 东风有限内部的改革一直紧随东风集团的体系改革在进行 。 东风集团在两年前开始推进组织机构改革 ， 落实到东风有限身上 ， 就是在过去的两年里逐步完成了对非主营业务的改造与剥离 。 聚焦核心业务 ， 是东风有限完成从“做大、做强”向“做强、做久”转变的必然选择 。 “今年改革一个很重要的是要做强 ， 做强就是收益 ， 经营指标一定要上来 ， 把收益的改善作为各个事业部从现在开始最为重要的一项工作 。 ”这是周先鹏对东风有限今年改革任务的理解 。
优化布局 ， 提升经营质量
随着企业发展愿景从“打造全球领先的制造企业”向“打造领先的汽车出行企业”的升级 ， 考量企业发展水平的标准也发生了改变——“过去有些方面一直在说做强做大 ， 优先做强 ， 但实际在运营的过程当中很多方面很难一直保持一种做大的冲动 。 未来我们将把经营质量放在一个更加优先的位置 。 我们希望通过经营质量的提升实现公司可持续的发展 ， 打造一个更为核心 ， 更为优先的市场地位 。 ”
关于聚焦核心业务 ， 周先鹏明确表态：“在业务重组方面 ， 要下决心去关注一些业务 ， 该关的关 ， 该停的停 ， 该退出的退出 ， 但往往说起来容易做起来难 ， 因为关的时候牵扯到一些核心业务关闭以后干部怎么安排和人员怎么处理的问题 ， 会碰到很多事实上的难题 ， 但我们必须坚决去做 。 ”东风有限内部结构优化带来的改变并不容易被行业所感知到 ， 但去年年底开始的东风英菲尼迪与东风日产加强协作效率的改革 ， 则结结实实的造成了“东风英菲尼迪将被合并”的误读 。


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