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还没有成立公司的创业团队应该咋写股权分配协议

前年有个朋友辞职创业，自己掏了40万，同事投了80万。股份很简单：朋友33.3%，同事66.7%。
国庆期间跟这个朋友吃饭，感觉他有些闷闷不乐。原本以为是生意没有起色，细问才知道生意形势很好，朋友不开心是因为自己拼命干只是个小股东，而同事还在原单位上班却是大股东。他想引进人才，手里没有预留股权，不好谈。有几家投资机构看好这项目，但看完公司股权结构后都没有了下文。
公司早期股权结构不合理绝对是后患无穷。真格基金创始人著名天使投资人徐小平曾经说过：创业的基础其实只有两个，一个是团队，一个是股权结构。
徐小平自己有过创业经历，对合伙创业深有体会。在回忆新东方的创业历程时，他说：“新东方的股份，我也可以讲一讲，老俞50%，我和王强是10%和10%，我们在漫长的新东方的创业的长征当中，我经常说一句话，我为了我的10%而战。当然，我是爱俞敏洪的。如果我们不是合伙人，如果新东方的利益不跟我们捆绑在一起，假如仅仅是为了新东方培养人才的理想，我早就去团中央了，或者是去红杉了。正是因为我们的利益捆绑，我们才能在每一个艰难时刻一起挺过来。”
创业，从你出发的那一天起就跟股东同生共死的，一起爬雪山、过草地，涉及到话语权与收益权的股权结构非常重要。就像是一艘万吨巨轮昂扬出海，人们竞相准备买票上船，如果它没有安全的骨架（清晰的股权结构）为依托，在顺风与逆风时都容易分崩离析、葬身大海。
“西少爷肉夹馍”出道初期，可谓一时风头无二。孟兵、宋鑫、罗高景在2012年年底的西安交通大学北京校友会上认识，三位“少爷”一拍即合，在2013年4月成立了名为“奇点兄弟”的科技公司。由于孟兵承担了主要的产品研发工作，因此孟兵担任CEO并拿40%的股份，宋鑫、罗高景的股权均为30%。
西少爷肉夹馍门店在北京五道口开业后，伴随媒体的炒作，生意极为红火。开业仅仅一周，就有多家投资机构上门，最高的给8000万元估值。
后来的故事众所周知，合伙人宋鑫被迫离开公司经营管理层，然后又是笔仗，又是官司，至今仍没有一个了断。各执一词，孰是孰非，外人很难明辨。但无论是孟兵还是宋鑫，都一致认为创业初期设置的4：3：3的股权比例，为后来的分裂埋下了定时炸弹。
从企业运营和管理效率的角度上看，投资机构通常倾向于公司有一位拥有绝对话语权的创始人。因为公司在发展过程中还会有一轮又一轮的融资，随之而来的是越来越多的声音。这时公司这边需要一个能够统一内部的声音，给投资人一个固定、明确的对接者。
初创投资董事长王映初认为：
我不建议创始团队开始持股的人超过3个。如果一上来5个人都同时拿股份，还平分，在后续过程中，基本上都会出现问题。我们经历过也不少次股东内讧，每次发生这种事儿，最少会有一个人离开。
在刚启动、没有任何投资进来的时候，一般我们希望团队里面大股东能保持不低于60%的股份。
如果想做境内上市，低于50%经不起稀释。在中国境内上市，证监会要求有一个大股东的持股比例不低于20%。一个创始团队从开始创立到最后上市，之前要经过两到三轮的融资。可能第一轮稀释15%到20%，第二轮稀释百分之十几，第三轮又稀释百分之十几，公司每轮出让10~20%股份，所有股东同比稀释，基本上到上市的时候就剩不了多少股份了。
综合来说，创始团队里最好要有一个人的股份不低于50%。此外，初创时期不要将股份全部分配了，要预留一些给后来的加入者。根据团队的健全程度，通常预留7%~15%。
还有非常重要的一点是，基于初创团队的不稳定性，对于中途退出者的股份处置需要设置一个机制。经常出现的局面是：将股权分给创始人后，有的合伙人中途离开，但手中还持着公司股权，这会让留守创业的合伙人们愤愤不平又无可奈何。
为了避免创始人带着大量股权离职，美国的创业界流行一种“创始人股权成熟”的机制。该机制分为期限模式（Time Based Vesting）和目标模式（Milestone Vesting）。期限模式是指，创始人股权按期限分批成熟，成熟期可以是四年，也可以是三年、二年。目标模式是指，创始人股权按照阶段性的目标来分批成熟。


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