作为运维部门的管理者，咋能体现部门和个人价值
对上减员增效
对下减轻工作压力提高收入
■网友
运维的价值就是玄学。不知道题主的年龄，但我想说的是，同学还太年轻了。
从你走上运维部门管理者岗位开始，你就要学会转变你的大脑了。没错，学技术很快，技术过关，是你的优势，但从今天开始，你更应该以战略的眼光去看你的企业，看你的部门，看你的客户（你的服务对象）。做技术的人都有个特点，就是宁可坐下来学技术研究问题，懒得跟人打交道，因为这世界上，最难弄，最变化多端，最奇特的，不是科学，不是玄学，不是伟大的霍金，伟大的杨政宁、李政道们研究的领域，而是人啊！跟人打交道何其累也，俗话不是说，与天斗与地斗，不如与人斗，其乐无穷啊。
先跳出你的工作，我们看一看各大高管都在做什么事情吧。如乔布斯这样亲手埋头在技术里的高管，真是不多啊。你看还有几个500强的CIO在做技术活儿？就说比尔大门啥时候就不码代码了？那CIO们的工作价值在哪里？你能开始思考你部门的价值在哪里，这很好，说明你已经迈出了第一步，你开始思考这个问题了。那么我们不妨换个角度来思考这个问题：你的公司，需要你的部门发挥怎样的价值？一样东西，有其用处，才有其价值，所以简单说就是，你的公司，需要你们部门发挥啥用处？这就是战略思考了，所以其实战略这两个字，看起来高深，其实也很通俗的。
那么，从战略的高度，来回答你的3个问题。
白痴问题和机械操作的问题，让你们就像个消防队，一天下来必然是精疲力尽，毫无成就感。但你想过，其实你的企业也并不希望如此吗？一个好的IT维护部门是什么样子的？是能解决无数种复杂问题，每天到处灭火，还是让人感觉不到你们的存在？这里提一个扁鹊的故事，扁鹊说过，之所以他最有名，不是因为他医术最高，相反，他大哥“治未病”，二哥“治早期发病”，其实远比他厉害，但就是因为这样，相反让人感觉大哥没啥本事，二哥也只会治疗小病，而他因为做不到大哥二哥这样，只能等病发中晚期才开始着手，而被人认为他才是最会治病的。IT运维部门何其相似也！如果你们总是忙于救火，那说明你的努力还远远不够，你们应该思考怎样尽可能减少白痴问题，怎样自动化机械操作，哪些行为可以简化流程，而哪些工作需要加强，不但你们事半功倍，企业效率也提高了。向领导汇报工作就是玄学了。其实高层也不要听你每天每月都解决了什么问题，你要了解高层想听什么。高层最关注什么？在乎你们每天忙成狗？还是介意你们每天聊天喝茶？是赚钱吗？是战略战略吗？还是团队？都不是！高层关注投资人的利益！简单说就是，如何忽悠好和忽悠到投资人，满足了投资人的利益，那么高层的工作就会得到肯定。这时候，你觉得你向高层汇报你解决了什么问题有用吗？他关心吗？所以你的工作不能这样汇报，你要提高情商，思考什么是高层想听的，你的工作如何保证了投资人的利益？只要解决了高层的问题，哪怕你天天上班喝茶，那你还是个好员工！同上。保障了投资人的利益，也就是发挥了你们部门的根本价值，那你们的工作在高层看来就是有价值的了。行业和部门共性大体如此，有很多东西，没法说透。因为管理有时候真就是门玄学，只能自己参悟，没办法像技术工作一样传授和讲透。我说的也就是个抛砖引玉。因为管理类问题，很多涉及潜规则，各种雷区，一般也没人答的很到位的，我也就到此为止吧。
■网友
运维部门就是给公司省钱的，牛的运维可以把5台机器发挥10台的性能。但你这运维应该是实施相关的。主要做售后维护的话，技术提升比较难，因为你的工作内容档次就这么高。这种情况，你可以来获取客户，而不是搞技术方面。意思是多和客户沟通，挖掘需求，维持住客户。
我这里有个例子，之前在系统集成公司工作，我在桌面组，说白了就是公司卖电脑，坏了我们去修，没啥技术含量。但是我的小组长很聪明，他和客户沟通好，有事立马解决。时间长了，人家卖产品不去问销售，而是问他了。
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