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体育锻炼科学指导的互联网社交平台创业是否可行

题主请下载硬派健身、keep这两个软件，回家把玩多日，定会有所感触。
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以我长历史但不频繁混健身app和运动论坛的经历看，最后我能把所有论坛都玩成撕逼打脸。
■网友
【转帖】为什麽以平台创业的新创公司容易失败？ (原文作者: Benson Sun)其实平台本身没什麽问题，但因为平台的商业模式特性，让平台创业的失败率居高不下，一般创业者在没有深入思考的状况下，很容易忽略平台创业的难度，笔者将总结过去一年来撰写 Startup 失败案例的心得，深入分析平台创业容易失败的原因，给有志创业的朋友做参考。什麽是平台？从本质上来看，平台是一种媒合「供给端」与「需求端」，透过增进效率创造经济价值的商业模式。举 Airbnb 为例，Airbnb 的供给端是「有空房想出租的人」，需求端则是「有租房需求的人」，Airbnb 则提供平台作为双方交易的媒介并收取费用。很多的创业者把「建置平台的技术能力」作为创业的核心能力，他们都觉得只要把平台建好，供给跟需求端就会自己上门，但事实上建置平台的技术能力并非重点，只要花个几十万，一般外包商都能帮你做好简单的网站平台，重点是怎麽样让需求端跟供给端愿意使用你的产品，然後还愿意付钱，这才是最难的地方，这牵涉到创业者的产业人脉（尤其是供给端与需求端的人脉）丶对市场的了解，以及行销的策略，绝对不是盖一个网站或 APP 出来这麽简单而已。为什麽做平台容易失败？要同时找需求端与供给端的人做平台无可避免地会遇到「鸡生蛋丶蛋生鸡」的问题——没需求，就无法吸引供给端加入；没供给，需求端也不会用你的产品，所以创业家要先思考怎麽样把两边的人导入平台，而平台对於两边的价值是不一样的，这意味着你要提出两种不同的解决方案，用两种不同的价值主张丶不同的行销语言去跟他们沟通。比起一般创业只要面对单一客群，做平台在获取使用者所要投入的心力跟资源都大上许多。盈利很花时间但烧钱很快平台的收入跟需求与供给端的规模有关，规模越大，赚钱速度越快，但要达到可以赚钱（营收 \u0026gt; 营运成本）的规模，通常要熬很久，而且平台早期为了吸引用户，往往会用补贴的方式讨好供给端或需求端（譬如 Airbnb 的推荐奖金），这些都是平台自己要负担的成本，还没赚钱就要烧一堆钱，银弹准备不足的创业家，钱烧完自然就挂了。要平衡需求端与供给端的利益要做平台，供给端跟需求端都必须得利，平台才有可能永续经营。举 Uber 为例，如果 Uber 如果把车费设定太高，乘客就不会叫车，但设定太低，司机也不会想要加入，Uber 要设定双方都能够接受的合理费率，平台才能稳定发展。团购平台就是供需利益不平衡的最佳例子，团购平台常常是跟厂商要5折的价格，然後再抽 20~30%，导致利益太过偏向需求端（消费者），供给端（厂商）几乎是血本无归，很多厂商都是亏钱在卖，卖越多赔越多，这导致一些奇怪的现象：1）厂商既然在平台赚不到钱，就乾脆把团购平台当成是行销的管道，把亏的钱当成是行销成本，藉由团购平台导入流量，等到打开知名度之後，马上撤出平台，真正优质的厂商不会长期留在团购平台上。2）在单价低的状况下，具有品牌优势丶高单价的厂商不愿意进驻平台，因为过低的价格会破坏品牌形象。3）价格太低也会衍生出厂商偷工减料，甚至对「一般客」与「团购客」大小眼的问题发生，消费纠纷层出不穷。举团购界的鼻祖 Groupon 为例，Groupon 自2011年上市以来每年都亏损，而且亏损还有扩大的趋势，哈佛商业评论就曾指出：「Groupon的根本问题在於没有可行的商业模式。」从 Groupon 退出台湾，Gomaji 转型做吃喝玩乐票券平台和电子支付来看，不难看出团购平台已逐渐式微，。平台能否稳定营运，奠基於平台丶供给端与需求端这三方是否有利可图，一旦天秤太过倒向其中一方，平台就会崩溃，中间利益分配如何拿捏，绝对是平台创业者的一大课题，不可不慎。容易面临「去中介」化问题平台的营收通常来自供给端与需求端交易的抽成，这使得供需两端都有诱因跳过平台做交易，生活中最常见的例子就是信用卡，很多厂商会愿意给「愿意付现金」的顾客折扣，为的就是规避银行收取的手续费成本。去年年中倒闭的 Homejoy 就深受去中介化问题所苦。Homejoy 是一个 on-demand 的线上清洁工呼叫平台，为了规避平台交易成本，很多清洁工会私底下给客户电话，以更低的价格吸引顾客跟他们用现金做交易，而清洁业基本上是熟客市场，若消费者与清洁工已经建立信任关系，Homejoy 很难避免他们不做线下交易。（关於 Homejoy 失败的原因，笔者在另一篇失败者联盟有更详细的说明。）如果平台本身提供的价值有限，去中介化的问题就很容易产生，但很多平台创业者没有事先思考到这个问题，只觉得有需求有市场就开始创业，失败机率自然居高不下。给平台创业者的七个建议所以，平台创业者该怎麽降低失败机率/找到适合的点子呢？综合以上所述，笔者给予以下几点建议：1.「供给」丶「需求」或「解决方案」至少有一样是强项做平台的本质就是，你看到了某个领域的「供给端」跟「需求端」有痛点没有被解决，然後你提供了一个「方案」解决这个痛点，再从中收取收益。供给丶需求丶解决方案这三个元素缺一不可，要做平台请先确定你在这三者中至少有其中一项是特别厉害的，譬如你在供给端有人脉，登高一呼就有一堆人愿意加入你的平台，或者是你的解决方案特别好，平台本身的技术很强大，而且别人无法复制，如果你有其中两项特别强，通常第三项会自动被你吸引，但如果三项都不行的话，那建议不要做平台，失败机率很大。2.了解如何提高平台本身的价值如果平台价值只停留在「媒合」上，那供需双方跳过平台的诱因就很大，创业者应该极力去思考怎麽样提高平台价值，让供需双方（或其中一方）付钱给平台付得心甘情愿。譬如 Codementor 除了媒合「技术顾问」与「有技术问题的工程师」之外，同时也提供即时的视讯互动系统，甚至还为技术顾问开发了移动装置和桌机的 APP，为的就是让技术顾问能够更方便地解决工程师的问题。codementor-1-600x3643.避开供需双方会频繁丶稳定地接触的点子去中介化之所以会发生，主要原因是因为「供给端」与「需求端」彼此的信任程度够高，高到无须平台作为第三方信任机构，双方才愿意跳过平台交易。而信任的基础来自一次又一次成功的接触，所以如果你想做平台，要尽量避开那种供需双方会频繁丶稳定地接触的点子，毕竟一回生二回熟，供需两端多碰几次很容易达成协议，去中介化的风险将大幅提升。拿 Homejoy 与 Uber 为例，Homejoy 做的是居家清洁服务，使用者每隔一段时间会固定需要叫清洁工来服务，服务时间很长，而且每次地点都是固定的，这让清洁工很容易做线下交易。但 Uber 的大部份的使用者是随机性的叫车，可能这次是因为喝醉要搭 Uber ，下次是因为赶飞机才搭 Uber，频率跟交易的行为都比较不稳定，从供需双方在平台上行为的本质来看，Uber 面临的去中介化压力明显低很多。4.搞懂三个关键问题——需求丶频次丶毛利在创立平台之前，创业家最好先思考以下三个问题：1）平台上的流通商品或服务，是否是刚性需求？（亦即某一类人的必要需求）2）平台上的流通商品或服务，是否是高频次的需求？3）平台上的流通商品或服务，是否存在足够的利润空间让平台分一杯羹？需求跟频次会决定平台供需两端的规模大小，而毛利高低会决定平台获利的空间，这都是平台能否盈利的重要指标，建议刚需丶高频次丶高毛利这三项至少要能命中两项，才会比较有机会成功。5.不要把「还没有人做」作为创业的理由很多平台创业者的心态很奇怪 ——「这个 XXX 领域还没有人做平台，如果我做起来的话一定很赚钱！」其实这想法存在两个盲点，第一，没人做这个点子，不代表你很聪明，其实比较有可能的状况是，已经有人做过但是失败没让你知道，或是这个题目本身就不适合拿来创业（毛利太低或市场不存在）。第二，先进者不代表就能笑到最後，如果你对市场丶供需双方各自的痛点不够了解，不具备把平台营运起来的能力跟资源，那就算你是全世界第一个做的又如何呢？6.钱准备多一点做平台几乎不可能一开始就有营收，光是吸引供需两端加入平台通常就会喷一堆钱了，如果你的市场已经有竞争对手，可能还要用更激烈的手段做补贴（看看大陆的滴滴打车与 Uber 的补贴战），创业家最好自身的银弹准备多一点，或是有能力很早期的阶段就跟投资人拿钱，不然撑不到平台盈利的阶段就会先挂了。7.要做利基市场的平台，最好有拓展海外市场的打算以台湾的市场规模来说，那种商业逻辑正确，适合以平台实现盈利的点子，通常有两个特性，第一，供需两端人够多，普罗大众都需要这个服务；第二，符合刚性需求的条件，典型的代表如租屋网或人力银行，如果你的点子在市场面人要多不多，在需求面要刚不刚，那在台湾大概是很难成功。除非一开始就有走出台湾的打算，不然建议不要做利基市场的平台，不然就算被你抢下全台第一的市占率，可能还是没办法赚钱。以上七点建议，希望对平台创业者有帮助，如果你有任何意见或看法，或是想分享其他的精采案例，欢迎在下方留言互相交流！


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