互联网企业里产品经理和项目经理为同一个人的多么
别计较那些，你脑子里把产品和项目的职责分开就行，要是没有项目经理，你总不至于就不做产品了吧？该管还得管。
■网友
一般小团队才这样做。项目管理的历练是一笔财富，好好把握机会吧。
■网友
上班中偷偷怒答！
————
首先说下我的经历，毕业第一年做码农，从嵌入式ARM开发做起，开发了一个设备后转到QT桌面软件，顺带做了3个安卓应用和一个后台网站（我擦，精神已错乱！），第二年老板脑洞大开要做个硬件，于是又抓了本书搞DSP，这两年间，俺们这就没有产品经理和项目经理的概念，除了领导就是我们干活的了，我自己就是产品+项目，自己需求分析，自己做DEMO，自己劈任务，自己管进度，自己给客户讲（忽悠），自己……当然，这几个产品，都死…掉…了…
第三年开始团队规模扩大，出现各种问题，野路子已经行不通，效率低下，亟待分工协作，于是我自封了产品经理（老板好像也没啥意见），我开始制定产品研发制度，然后像你一样纠结要不要设置一个专职项目经理，我决定设置一个试试，从此我们的工作模式如下：
产品：调研、需求、原型、优先级、版本规划
项目：分任务、估工时、催活、组织发布会议，站会等等
半年之后项目经理吐苦水：要挂。
由于一个项目经理承担好几个项目，每天的时间都在开会中度过，老板指示，干脆产品经理和项目经理一个人得了，这样省钱
遂三个产品经理都变身为产项经理（自创名词，你咬我啊）。
不好的地方立马显现：产品大多不太懂技术，跟开发分任务大部分不合理，工时估算更加不准，开发看产品不懂技术，开始磨洋工，调戏产品小姑娘，眼看药丸。
我不得不出手：设置技术经理。
技术经理是技术牛人一枚，负责做架构，写框架，确定技术栈，培训，努力提高大家效率……
自此，每个发布会议时由技术经理把关任务分工和工时估算，最终和产项经理一起发布版本计划。
好像挺好～～～
挺好～～～
挺好～～～
今天老板过来了，说找了个QA小姑娘，要监管我们的进度，小姑娘不懂技术也不懂业务，只管看我们的项目管理看板上的百分比，我擦嘞，欲知后事如何，敬请期待！
——————
总结：
所以别管什么启示录，公司刚开始的时候，你就是销售+保洁+运营+订饭的……你想分成一个产品一个项目，那作为老板岂不是要精神分裂！多面手在这个阶段时需要的，这也是你能力上升最快的时候。
团队扩大到一定规模时，就必须分工协作了，其实不见得非得分出来是产品还是项目，先把目标列出来，然后把要做的事情列出来，然后接下来要做的就是要让大家看到前景，看到钱钱，打好鸡血（这个其实最难，也是管理的艺术所在），然后团队就管好了。
■网友
虽然是在软件企业，不是互联网企业，但是我也是比较反对产品经理和项目经理合二为一的，因为两者的行为模式是有很多冲突的，容易精神分裂，比如产品经理希望往一个版本塞很多的需求同时又不断地变更需求，而项目经理希望每个版本的需求是适量的，保持一点缓冲，而且对需求变更进行控制。
■网友
【互联网企业里产品经理和项目经理为同一个人的多么】 以本公司举例：本公司是上市公司，项目经理和产品经理是分开的，严格来说项目经理是需要驻场出差的，产品经理则是在公司对项目文档处理的
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