怎样解读联想集团 2013 年 1 月 5 日宣布的组织架构调整
谢谢邀请。组织结构调整和战略相关。2009年的调整是为了适应PC个人消费市场的快速增长，加大在这个领域中的业务推进力度，因此分为成熟市场和新兴市场；与此需要进行模式调整，在全球展开T/R双模式，后端要对供应链进行改革，需要两大类产品，Think和Idea，组织结构和人员随即调整。2010年后，我不再参加联想集团的董事会，没什么了解了，所以不好评论。抱歉。
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【市场份额第一但是利润率奇低】联想快成为全球第一了。尽管IDC和Gertner统计的2012第三季度全球PC市场份额中，联想和惠普还有0.2%的争议，但目前联想发展的形式看来，2012年四季度的数据很可能还是会超越惠普称霸全球PC市场。 但市场第一却不代表盈利第一，PC界的低利润长期以来为人诟病。即将屈居第二的惠普保持其4.7%的利润率，联想只有区区1.7%利润率。0.2%的市场份额，却换不来三个点的利润率。此外，全球第一的市场份额主要贡献来源于中国市场，联想在中国市场占据了35%份额，但在国外市场并不具有市场优势。Garner发布的2012年Q3数据显示，联想在美国市场排名第五，出货量为135万台，相比之下，惠普的优势更明显，出货量为414万台，Dell为327万台，苹果为207万台。 【为了提升利润率，准备开始拆分】对此，杨元庆曾经表示，超过10%的市场份额就要开始追求提高利润。借着四季度“全球第一”数据即将公布的东风，杨元庆公布了其接下来准备提高利润的举措：拆分为Lenovo业务和Think业务集团，前者继续占据主流和消费市场，由刘军负责，继续推进主流消费电脑笔记本以及配合MIDH的智能手机业务进行产品组合上的发展；后者由原产品业务部副总裁Peter Hortensius负责。 刘军在12年带领MIDH的智能手机表现卓越，使联想2012年第三季度市场份额同比增长近13%，成为中国智能手机销售商。此次重组无疑想借鉴刘军在智能手机方面助推Lenovo在主流和中低端市场的继续猛进。而让原产品业务部副总来带领Think品牌，希望其继续向中高端、商用、国际市场上发展，弥补联想在国外市场相对弱势的缺口。 【拆分体现一直以来混乱的战略逻辑】杨元庆对Lenovo和Think两个品牌采用两种逻辑，在国内市场以量取胜，而在国际市场以质夺人，采用做销售和做产品的一中一洋两个导向CEO，来把握两种品牌概念。乍看似乎挺有逻辑，但纵观联想近几年来的重组调整，很明显的发现联想其实一直未对有杨元庆口中所反复肯定的“清晰的战略”。 1. 2009年之前，其市场按地域分为美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区； 2. 2009年3月，宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，同时成立Think产品集团及Idea产品集团； 3. 2012年1月，将全球业务划分为中国市场、北美市场、EMEA市场、亚太-拉美市场四个大区； 4. 2013年1月，成立Think和Lenovo两个品牌成立集团； 不管是四个战场到两个市场，还是Think，Idea，Lenovo的品牌转化，都很明显的看出在2004年联想并购了IBM后，走了一条其修远兮的品牌消化道路，即便是8年后的今天，联想还是没有完全吸收IBM的Think品牌成为自己的东西。【混乱的原因是，自从收购IBM以来，就相互掣肘，没有很好的吸收消化】 联想曾试图弱化Think的品牌：2009年柳传志在重回联想董事长席时，提出要将Think品牌影响Idea，然后再用Idea影响Lenovo，以ThinkPad和IdeaPad的形式，拉近联想和IBM产品的共性，企图达到品牌转移的效果；后来又推出低价位Think；不仅没有弱化Think对Lenovo的影响，反而拉低了Think的品牌。赢得了短期销量却损害了长期培养的品牌。 而现在，在Think打低价战多年后，又想提升Think的社会地位，将品牌重归高端阵营和Lenovo形成高低格局，并想通过Think与苹果争夺市场份额，如此反复的举动不仅让人捧腹：八年来与外界宣称成功的并购案例，在杨元庆大力主打IBM旗下Think系列一举中，最终失败。 本次重组相当于放弃了Idea，并且明确区分了Lenovo和Think两个品牌的导向。颇有点消化不良索性破罐破摔的意思：一边赚着本土品牌的钱，养着别人的牌子在国际市场为其开路。有朝一日如果闯出个名堂，或许可以借着东风再把Lenovo的品牌真正的推到国际市场上去。【不仅没有学会如何真正并购，还妄想进一步并购其他公司以拓展市场】 在对国外市场的尝试上，联想采取的策略是拷贝之前和IBM的并购经验，接连并购了日本NEC,巴西CCE以及德国Medion，以打通较为封闭的当地市场，并且赢取了一定的份额。但从阴魂不散的Think系列来看，联想暂时不具备消化国际品牌的能力。纵使短期提升市场份额，恐怕也是走老路：在赢取了当地的市场份额以后，难以将并购品牌吸收消化成自己的优势，那么也就难以提高利润率，只能永远的走在中低端产品的最前线。 在国际市场的销售方面，杨元庆想到的是任用懂当地市场的本地经理来负责，比如之前挖来Acer的CEO使欧洲市场份额增长8.5%；收购Medion来让联想在德国的市场份额上升4%。以收购当地知名公司的方式，继续拓宽该地区市场份额。 但鉴于联想此次重组，可以看出联想目前弱势的地方并不在于销售，而在于对国外公司并购后融合。不仅仅是通过财力将那些公司归入囊中，更要做到文化、产品、管理上的融合。 一次成功的并购，应当是可以借IBM的品牌带动本国品牌，提升品牌文化和销量，学习并购公司产品技术，最终转化为内部原动力。如若失败，就像现在这样使Think从一道美味的盘中餐，变成了联想现在喉咙中一根鱼刺，吞不下去，吐不出来。【提升利润、扩展市场都不是联想现在的重点，真正要考虑的是学会如何吸收国际公司文化，以及做出革新性产品】 或许在这一点上，联想真要好好学习一下惠普。惠普兼并康伯的同时也吸纳了康伯的文化，成立了企业文化推进小组，在工作整合上密切沟通。而联想和IBM从未进行文化整合。在得到Think系列产品以后，联想也没有学会IBM的产品理念，对Think没有任何创新性的尝试，仅仅是在配置方面进行些许优化。相比他们口中的对手，苹果，近乎每一款笔记本都有革新性的新功能。 联想反复强调目前Think最大的目标就是苹果。为了打败苹果，联想采用的方式是不断通过并购来拓宽市场提升潜力。但从苹果2011年6月2日的市值3174.7亿美金，联想的市值是5.49亿美元。联想还想多少次并购来成为这样一个苹果？苹果的经营重点在于产品，不断研发提升产品潜力，获取市场领先地位；而联想的经营重点在于多次并购达到扩张，但并购后的整合工作需要金钱和时间，因而又忽略了核心竞争产品的研发，如此往复必将使联想陷入微利的死循环。以低价夺取市场规模并没有什么好自豪的，如何以高质高利润赢得消费者，如何面对并购带来的文化冲突，如何使外部扩张转化为原生动力，才是联想目前的燃眉之急。
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