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meta|扎克伯格全员信：Meta大重组，裁员万人( 二 )

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当然 ， 也有权衡 。 我们仍然相信管理每个人是非常重要的 ， 所以一般来说 ， 我们不希望经理有超过10个直接下属 。 今天 ， 我们的许多经理只有几个直接下属 。 在我们快速发展组织的时候 ， 这对于增加新经理和保持缓冲容量是有意义的 ， 但现在我们不期望快速增长员工数量 ， 充分利用每个经理的能力和尽可能多地整理层次更有意义 。
越精简越好自从我们去年裁员以来 ， 一个令人惊讶的结果是 ， 许多事情进展得更快了 。 回想起来 ， 我低估了低优先级项目的间接成本 。
人们很容易认为 ， 只要一个项目产生的价值超过其直接成本 ， 它就是净正的 。 但这个项目需要一个领导者 ， 所以我们可能会从另一个团队中找一个优秀的人 ， 或者我们可能会找一个优秀的工程师 ， 让他们担任管理角色 ， 这既分散了人才 ， 也创造了更多的管理层 。 这个项目团队需要空间 ， 也许它会把整个产品团队分散到多个楼层或多个时区 ， 这现在使每个人的沟通更加困难 。 这个项目团队需要笔记本电脑和人力资源福利 ， 可能想要招募更多的工程师 ， 所以这导致我们雇佣更多的IT、人力资源和招聘人员 ， 现在这些组织增长了 ， 效率也降低了 ， 对更高优先级的团队的响应也降低了 。 也许这个项目与另一个团队的工作有重叠 ， 或者当它应该使用我们已经构建的通用基础设施时 ， 它构建了一个定制的技术系统 ， 所以现在需要领导的注意力来消除重复的工作 。 间接成本是复杂的 ， 很容易被低估 。
一个精简的组织将更快地执行其最高优先级 。 人们会更有效率 ， 他们的工作也会更有趣、更有成就感 。 我们将成为吸引最优秀人才的磁石 。 这就是为什么在我们的效率年 ， 我们专注于取消重复或低优先级的项目 ， 并使每个组织尽可能精简 。
以技术为重我们是一家科技公司 ， 我们的最终产出是我们为人们创造的东西 。 我们所做的一切都是为了这个 。
随着我们的发展 ， 我们聘请了许多工程以外领域的顶尖专家 。 这有助于我们开发出更好的产品 ， 但有了许多新的团队 ， 我们需要有意识地集中精力 ， 以确保我们的公司仍然主要是技术专家 。
当我们添加不同的组时 ， 我们的产品团队自然会雇佣更多的角色来处理与其他组的所有交互 。 如果我们只是重新平衡产品团队向工程的方向发展 ， 那些精简的产品团队将被来自其他团队的大量交互所淹没 。
作为效率年的一部分 ， 我们将专注于回到工程师与其他角色的更优比例 。 对于所有团队来说 ， 让我们的技术团队尽可能地精简和高效是很重要的 。 我们将确保继续履行我们所有的关键和法律义务 ， 同时我们将想方设法提高运营效率 。
投资工具以提高效率我们专注于长期发展 。 这意味着投资于能够让我们在未来许多年(而不仅仅是今年)变得最有效的工具——无论是构建人工智能工具来帮助工程师更快地编写更好的代码 ， 使我们能够随着时间的推移自动化工作负载 ， 还是识别可以逐步淘汰的过时流程 。
我们的开发人员工具工作正在进行中 ， 并看到了良好的结果 。 例如 ， Buck2是我们新的开源构建系统 ， 它的编译速度快了50%左右 ， 因此工程师可以花更多的时间迭代 ， 减少等待时间 。 我们的分析发现 ， 使用Buck2加速构建的工程师通常会生成更多有意义的代码 。
面对面的时间有助于建立人际关系 ， 完成更多工作我们致力于分布式工作 。 这意味着我们也致力于不断完善我们的模型 ， 以使这项工作尽可能有效 。
我们对绩效数据的早期分析表明 ， 那些亲自加入Meta ， 然后转移到远程工作的工程师 ， 或者继续亲自参加的工程师 ， 平均而言比远程加入的工程师表现更好 。 这项分析还表明 ， 在职业生涯早期 ， 如果工程师每周至少与队友面对面工作三天 ， 他们的平均表现会更好 。 这需要进一步的研究 ， 但我们的假设是 ， 面对面建立信任仍然更容易 ， 这些关系有助于我们更有效地工作 。
作为“效率年”的一部分 ， 我们致力于进一步了解这一点 ， 并找到方法 ， 确保人们建立必要的联系 ， 有效地工作 。 与此同时 ， 我鼓励大家多找机会与同事面对面工作 。
在困难的经济环境中提高业务绩效除了帮助我们建立一个更好的技术公司 ， 我们在效率年的另一个目标是在新的经济现实下改善我们的业务表现 。 盈利能力使创新成为可能 。 更有效地运营我们的业务将为我们提供资源和信心 ， 通过提供可持续的财务业绩来实现我们的长期愿景 ， 使我们成为一个有吸引力的公司 ， 值得在其工作和投资 。


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