她和其他人也一直在研究心理安全感和团队多样性的相互影响 。埃德蒙森与欧洲工商管理学院组织行为学教授亨利克·布雷思曼的新研究表明，在心理安全感水平高的团队里，专业知识多样性与绩效呈现正相关 。虽然他们的研究是在单一领域（药物开发）进行的单一研究，但是一个重要的证明指出了“心理安全感可能是实现团队多样性承诺的关键” 。
如何确定团队是否有心理安全感？
许多领导者心中可能都有这个疑问 。埃德蒙森制定了一套只有七个条目的简单调查问卷，用于评估心理安全感 。
员工对以下问题的回答可以帮助你了解他们的心理安全感水平：
1. 如果你在这个团队犯了错误，团队不会指责你 。
2. 这个团队的成员可以提出问题和难题 。
3. 这个团队的人有时可以接受别人的不同 。
4. 在这个团队里冒险是安全的 。
5. 向团队的其他成员寻求帮助并不难 。
6. 这个团队里没有人故意破坏我的努力 。
7. 与这个团队的成员一起工作，我独特的技能和才华会得到重视和发挥 。
不过，埃德蒙森提醒道，分数并不是决定性的；重要的是差异 。“每个人填写问卷的方式都是与自己的期望相关的，”她说，“比方说，如果我说‘是的，我可以寻求帮助’，我就是在做我认为‘应该’做的事情 。”她建议管理者利用问卷调查的数据反思自己团队的体验，并思考可以如何改善体验 。这就引出了另一个关键问题：你能做些什么来提升心理安全感？
如何建立心理安全感？
埃德蒙森指出，“比起科学，这更像是魔法”，而且管理者要记住这是“我们共创的氛围，有时是以神秘的方式” 。
在沉默、无法畅所欲言的团队里工作过的人都知道这种氛围有多么难以改变 。
创造一个有心理安全感的环境，需要很多良好的管理实践——比如建立明确的规则和期望，营造可预测感和公平感；鼓励开放的沟通，积极听取员工意见；确保团队成员感到被支持；在员工发声时表现出欣赏和谦逊 。
埃德蒙森也提出了一些其他策略：
清楚地说明员工的声音为何重要 。大多数人会觉得忍耐和保持沉默是安全的——他们默认把想法和意见留给自己 。埃德蒙森说，“你必须为他们搭建畅所欲言的舞台，让他们克服这种本能 。”清晰具体地说明你为何需要听取他们的意见，他们的观点和意见为什么重要，以及工作成果将受到怎样的影响 。
承认自己的错误 。如果你作为领导者，能承认并展示自己如何从错误中学习，就为其他人铺好了路 。重要的是要以身作则，示范你希望在团队中看到的行为，并让脆弱性正常化 。这包括尊重他人、对反馈持开放态度，以及愿意承担风险 。
积极邀请他人发表意见 。不要假设员工会告诉你他们在想什么，也不要假设他们明白你希望得到他们的意见 。埃德蒙森说，“明确要求他们发表意见 。”她建议提一些开放性的问题，比如：你看到了什么？你对此有什么想法？你对这个概念怎么看？
有效回应 。你可以告诉员工你想听到他们的意见，告诉他们可以犯错，但他们如果觉得自己被指责或拒绝了，就不会做这些事了 。埃德蒙森建议问问自己：如果员工说出古怪的想法或尖锐的反馈，你如何回应？要表现出“欣赏和前瞻性的思维” 。还有，用好奇取代指责 。作者兼教练劳拉·德利佐纳写道，“如果团队成员察觉到你试图为某事指责他们，你对他们来说会变成剑齿虎……除了指责，你还可以选择好奇 。如果你觉得已经知道对方在想什么，就说明你没有准备好进行对话 。要采取学习的心态，知道自己并未掌握所有事实 。”
常见的误解有哪些？
我还问埃德蒙森，关于心理安全感有没有什么迷思或误解 。她说了两个 。
“只要做个好人就行 。”埃德蒙森说，创造一个有心理安全感的环境并不是只要“当个好人” 。事实上很多彬彬有礼的工作场所并没有心理安全感，因为没有坦诚，人们感到要被迫礼貌，所以沉默 。“不幸的是，在工作中，好人往往是不坦率的同义词 。”
“在有心理安全感的环境中，你一定感到很舒适 。”埃德蒙森说，“很多人以为在这样的环境里会一直感到舒适，而且不能说任何让别人感觉不舒服的话，否则你就侵犯了心理安全 。”并不是这样的 。学习和陷入困境，以及指出错误，通常是不舒服的 。暴露脆弱性会让人感到有风险 。关键在于，在安全的、没有负面人际关系后果的环境里承担风险 。
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