大型建筑企业组织有哪些特点? 建筑公司组织架构图
建筑公司组织机构图(大型建筑企业有什么特点?)
第一,国内宏观环境
回顾21世纪的前20年,中国建筑业踏上了加速发展的列车 。即使经历了非典、金融危机、中美贸易战,也从未停止发展,从最初的1万亿元产值增长到今天的26万亿元,员工从1900万人增长到今天的近5500万人 。
前10年,国内建筑市场一直处于高速发展阶段,建筑业总产值增速一直在20%以上 。这种现象直到2011年以后才有所改变 。2011年后,建筑业虽然仍处于发展阶段,但增速明显放缓,尤其是2015年后,建筑业总产值增速降至个位数 。这意味着建筑行业这个巨大的市场从原来的“增量市场”变成了“存量市场”,行业内部的竞争将会加剧 。
如果用一个成语来形容2000年到2010年的建筑行业,没有比“百花齐放”更贴切的词了 。在建筑行业这个巨大的增量市场中,大多数建筑企业哪怕只是在自己的一亩三分地,也能分得一杯羹,自给自足 。然而,2011年后,随着行业总产值增速的放缓,一些有远见的企业家意识到,建筑行业的牛市已经过去,“增量市场”已经开始向“存量市场”转变 。在这些有远见的企业中,有中国建筑 。2010年,中国建筑提出了专业化、区域化、标准化、信息化和国际化五化战略 。在2010年的节点,大多数建筑企业还沉浸在丰衣足食的过去,但有远见的企业家们已经看到了未来建筑行业的巨大变化:行业增速放缓,企业间竞争加剧;整个建筑行业从传统的井田制变成了弱肉强食,企业之间的短兵相接将成为常态;固执的企业会逐渐被淘汰,只有敢于开拓新市场的企业才有未来 。
事实证明,中建提出的“五化战略”是非常有远见的 。后来的大型央企和省级国企为了维持自己的规模,纷纷效仿中建,成立自己的区域公司和专业公司,进入别人的“领地”和“领域”,以期在未来的丛林中抢占市场先机 。因此,国内大型建筑企业的组织特征是“大型化”、“区域化”、“专业化” 。
二,国内大型建筑企业组织结构的特点
随着改革开放,国家找到了计划经济和市场经济的平衡点,建立了有中国特色的社会主义市场经济体制 。改革开放以来,国有建筑企业也进行了一系列的体制改革 。通过加大其市场化程度,释放了国企的经济活力,业绩也大幅提升 。但是,由于中国特殊的国情和发展历史,在大多数大型国有建筑企业中仍然可以看到计划经济的影子 。
目前大型国有建筑企业,如中建、中铁、中交等 。,仍然遵循他们传统的组织模式 。随着国企改革和业务模式的拓展,他们在传统的组织模式上逐步扩大同级能力或增加整个组织的层级,形成了目前的“总公司-工程局-分子公司-项目部”四级管理模式 。在一些规模较大、发展较好的分子公司层面,也会衍生出区域公司、专业公司,整体上形成五级管理模式 。
大部分省级国企也采取与大型央企类似的组织模式,只是没有总公司层级 。省级国企集团总部扮演大型央企工程局的角色,形成“集团-分子公司-项目部”三级管理模式 。和大型央企一样,省级国企下较大的分子公司也会衍生出区域公司和专业公司层级,从而形成四级管理模式 。
一般来说,大型央企的组织层级是4-5层,省属国企是3-4层 。但无论是大型央企还是省属国企,都是采用直线型职能组织模式 。公司作为宏观管理、支持和投资中心;工程局和分子公司是主要的管理中心、市场开发中心、利润中心和成本中心;项目部作为绩效中心,负责项目的具体实施和运作 。在这种组织模式下,仍有总行相关业务部门直接掌控项目,自上而下,注重对口管理 。各级通过处室划分和职能分工,明确了处室之间的职责分工,实现了专业化的集中管理 。此外,直线型职能组织模式既保证了直线型结构集中统一指挥的优势,又吸收了职能结构分工细化、管理专业化的优势 。在中国特色社会主义市场经济的环境下,在计划经济和市场经济并存的情况下,考虑到国有企业的特殊性,国有企业不可能完全市场化,政府的宏观调控仍然是国有企业内部的主要调控力量 。这种模式无疑是目前最适合大型国企的管理模式 。
三,国内大型建筑企业组织结构的弊端
任何组织模式都有其优缺点,没有一种组织模式是完美的 。直线型组织模式确实是目前最适合大型国有企业的管理模式,但这种模式的弊端也是显而易见的,主要表现在:
第一,结构层次多,这是这种组织模式的特点之一 。因此,各级的职责分工是影响这种组织模式成功的关键因素 。因为在每一层中,都有多个独立的法人实体 。如果不同层级之间、同一层级之间的法人关系不清,不同层级之间就会出现管理不善、政令不合理的情况,同一层级之间就会出现各法人单位各自为战、缺乏协同的情况 。此外,在主要的四层管理模式下,往往会衍生出子层,如地区分行 。这将给集团的管理能力带来无形的压力 。如果集团管理能力不足,容易导致集团机构臃肿,阻碍企业内部信息的正常传递,降低企业的快速反应能力,影响企业的市场竞争力 。
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