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简述工作设计的基本内容 工作设计的内容包括什么( 二 )


首先，在瀑布开发中，团队成员之间以及团队与客户之间的协作频率通常太低 。
一个开发者努力工作了一两个星期而没有检查，很可能在浪费了大量精力之后才发现自己犯了一个错误或者偏离了正确的道路 。在实践中，开发人员通常不会等这么久，而是提前与主管或团队合作伙伴进行非正式的检查 。这种私下验证看似实用，但也可能导致整个团队无法在同步接收项目状态信息的基础上工作 。
在这种情况下，项目的运行模式开始从左下单元格中的“工厂”模式转变为右下单元格中的“用顺序方法组织模糊工作”模式 。这将导致代价高昂且进展缓慢的迭代，我们称之为“无效迭代” 。
失调的动态工作模式
研究表明，这种模式在研发过程中可能效率极低 。同样，上级领导的阶段性检查点审核也可能意味着整个团队在努力了几个月后才意识到没有达到管理层的预期，因此也可能导致返工 。
敏捷软件开发还可以提高单独工作的开发人员的工作质量 。专注于功能块的开发，意味着团队与客户的距离永远不会超过一个可用软件的几个星期，因此评估它是否能满足客户的需求是非常方便的 。
相比之下，在瀑布模式中，前期的客户需求和所需功能的列表总是很长，但没有什么可以尝试或测试的 。因此，瀑布方法往往会导致在项目开发周期结束时发现重要的缺陷和其他问题，从而导致代价高昂的返工 。
4动态作品设计的实际应用
与传统的静态方法相比，动态工作设计认识到变化是不可避免的，并建立了应对变化的机制 。一旦管理者意识到在部分个人工作模式和部分协作工作模式之间切换的必要性，他们就可以基于以下四个原则创建一个与组织工作完美匹配的切换机制 。
1 。区分清楚定义的工作和模糊的工作
第一，明确区分明确定义的任务和模糊的任务 。试图用同一个流程处理这两种类型的工作往往会带来麻烦 。
通常，这两种类型的工作可以通过检查来区分 。如果这种方法无效，我们需要找到模糊工作迭代的符号元素 。定义明确的工作可以像指挥棒一样从一个阶段传递到下一个阶段 。如果做对了，就没必要回头了 。
相反，当工作模糊时，即使做得很好，也往往需要重新审视 。如果你发现一个任务需要多次经历同一套步骤，充分说明你在用一种低效的方式处理模糊的任务 。
2 。将工作流程分解成可以经常检查的更小的工作单元
无论是在传统的、前丰田制造还是瀑布软件开发中，评估工作都不够频繁，也不是特别有效 。因此，这两种方法对外部环境变化的调整往往是缓慢的，高质量只能通过缓慢而昂贵的返工周期来实现 。
相反，当评估工作频繁且高效时，工作流的适应性极强，质量可以快速提升 。简而言之，提高高过程敏捷性的基本方法是: 拆除小工作单元，增加检查频率 。
3 。确定支持工作的助手链
识别帮助链也很重要——也就是说，看谁能以什么顺序帮助这个工作 。
根据我们的经验，关键在于确定一系列从事这项工作的具体人员，并为其提供支持，而不是看他们的职位、部门或职能 。提高敏捷性要求您知道当出现问题或您需要反馈时应该找谁 。
4 。设置触发和验证机制，将工作转换为协作模式
一旦知道了帮助链，就可以通过两个基本机制激活它:触发和验证机制 。所谓的触发器是一个测试，它可以显示缺陷或偏差，然后将工作从工厂模式切换到部分合作模式 。
看前面的例子，丰田生产线上的操作员不能按时完成装配任务，触发她按下黄色按钮，然后接受主管的帮助 。验证机制包括预先安排的时间点，在该时间点，工作被转移到协作环境进行评估 。
在敏捷软件开发过程中，这种转变发生在每日例会上，团队利用这段时间快速评估项目的当前状态 。在每次冲刺的最后，它创造了一个再次检查的机会，这次是接受客户的评价 。
5追求最佳原则
管理人员和顾问通常痴迷于追求最佳实践——那些让领先企业脱颖而出的实践 。其背后的想法是，一旦确定了最佳实践，就可以将它们推广到其他组织，以创造类似的性能优势 。
然而，企业往往很难真正采用新的工具和实践，取得类似业绩的更是凤毛麟角 。
这种模仿失败的一个关键原因是，组织拥有复杂的人员和技术配置，某一套工具或做法在一个组织环境中运行良好，但对组织的主要竞争对手未必同样有效——即使两家公司并肩站在同一条街上 。


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