|聪明有水平的领导是如何给下属安排工作的？
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如何以最简单易懂、最容易执行的方式下达指令 ， 并且准确可靠 ， 是每一位领导者的内功 。
一、管理不是直接给指令或者建议 ， 而是多启发多问询 ， 用提问代替责问 ， 把主动权交到员工手上 。
好的问题才会带来好的答案；一位领导者想要问出好的问题 ， 需要注意三个步骤：
1.用开放式问题启发 ， 提出各种可能性 。
2.用封闭式问题、概率思维 ， 弱化问题的复杂性和模糊性 ， 提升效率 。
3.用追问看本质 ， 持续迭代 ， 直至最后彻底解决问题 。
管理者需要的是帮助员工建立“自己的目标”这种意识 ， 即“目标感” 。
如果整体方案是以员工为主导设计出来的 ， 那么他对实施过程中可能出现的问题一定有所思考 ， 至少有相应的心理准备 。
在这种情况下应对问题和挑战 ， 员工的主动性和积极性自然与被管理者指导时存在着天壤之别 。
如果对员工提出的问题进行归类划分 ， 很多人的问题其实都源自目标不清晰 。 管理者要做的 ， 就是把员工的专注点从问题转到清晰的目标上 。
但是如何处理这种转变过程 ， 我们一定要慎之又慎 ， 总的原则是为他们梳理目标 ， 而不是为他们建立目标 。 其中涉及三个关键性问题：
1.“你的目标是什么？”
2.“计划什么时候实现？”
3.“实现目标的标志是什么？”
通过这三个问题 ， 管理者可以把一名员工对任务的认知和理解量化、具象化 ， 并用一个很清晰的抓手（实现标志）督促员工积极完成 。
管理者引导的重点应该是梳理目标 ， 围绕目标启发员工主动思考 ， 使他们沉浸其中去调动内心对目标真正的渴望 。 比如：
1.“你真的想要那个目标吗？”
2.“能不能告诉我目标的具体内容？”
3. “目前的状況怎样？”
4.“你都做了些什么去实现目标？”
5.“是什么原因让你不能实现目标？”
6.“和你有关的原因有哪些？”
7.“你都试着采取过哪些行动？”
8.“都有谁与此相关？他们分别是什么态度？”
9. “为改变目前的情况 ， 你能做些什么？”
10.“可供选择的方法有哪些？”
11.“你曾经见过或听说过别人有哪些做法？”
12.“你认为哪一种选择是最有可能成功的？”
13.“这些选择的优缺点是什么？”
14.“你觉得采取行动的可能性 ， 井打分 。 ”
15.“调整哪个指标 ， 可以提高行动的可能性？”
16.“下一步是什么？”
17.“什么时候是你采取下一步行动的最好时机？”
18.“你需要什么支持？”
19.“你何时需要支持 ， 以及如何获得支持？”
“问 ， 你就会得到答案 。 ”但是如果你问的是更好的问题 ， 你得到的答案也会更好 ， 这是所有取得重大成功人士的共同特点 。
比尔·盖茨问的问题不是“怎么样才能打造世界上最棒的软件” ， 他问的是“我怎么样才能创造出一套操作系统控制所有的计算机” 。
这两个问题的区别就决定了微软不但成为最成功的软件公司 ， 还成了主导计算机世界的力量——目前仍然控制着全球90%的个人计算机市场 。
不过比尔·盖茨没有掌握网络 ， 因为他把专注点放在了计算机上面 。
但是创办谷歌搜索的两个男孩拉里·佩奇和索杰·布林问的是：“我们如何组织安排全世界的信息 ， 让信息随手可得、随时可用？”
结果他们专注于一个更加强大的力量 ， 这个力量深度影响了科技、生活、商业 。
你问的问题层次越高 ， 更高层次的回报才会随之而来 。 要得到结果 ， 你不能只问一次 ， 你必须变得非常
执迷于给这个问题寻找伟大的答案（很多个答案） 。
二、差的团队 ， leader带着做；中等团队 ， leader辅助着做；优秀团队 ， leader协调着做 。
赋予员工更高期待 ， 同时不死抠每一个细节 ， 他们反而能交出更满意的答卷 。 领导者所犯的错误在于他们管得太多 。 经理插手型管理是错误的管理 。
人们进行经理插手型管理以缓和对组织表现的焦虑：随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些——从本质上讲 ， 这种管理方式显露出他们的不安全感 。 这样做会使喜欢插手下属工作的经理产生掌控（或有效）的错觉 。
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