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|什么样的人不适合做管理者？

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这四种人不适合做管理者 ， 特别是第四种 ， 不仅损人还不利己 ， 如果你领导属于这种人 ， 劝你尽量远离他 。
我们公司管理岗绝对属于高危岗位 ， 一年内先后有三位部门经理被辞退或主动申请调岗 ， 每一个人的经历都让人遗憾 ， 但却值得我们深思 。
很多坐在管理的岗位上的人 ， 每天都是战战兢兢、如履薄冰 ， 生怕一不小心就犯了错误或者被人背后捅刀 ， 丢了饭碗 。
但是同样有人做得风生水起 ， 三十多岁就爬升到公司高层 ， 平步青云 。 所以 ， 并不是什么人都适合做领导 ， 要想做一个合格的管理者 ， 一定要注意以下四点 。

领导A：不懂沟通、不会邀功的人不适合做管理者在这几年被辞退的管理者中 ， 最让人感到遗憾的当属领导A 。
他是我们公司技术能力最强的领导 ， 主要负责新技术的研究 ， 也就是做前沿技术开发 ， 为公司未来三年甚至五年的产品做技术研究和积累 。
而那些做产品的部门 ， 是将他部门的研究成果拿过来 ， 应用到产品中 ， 是一种坐享其成的应用过程 。 只要做好工业设计和调试测试 ， 保障产品质量稳定 ， 就能够获得销售 ， 给公司带来利润 。
所以 ， 在很多企业里 ， 做产品更容易获得领导的赏识 ， 而做新技术研发则处于容易被忽略的角落 。
新技术研发的工作内容本身就比较枯燥 ， 都是从0到1的一个过程 ， 漫长而又艰难 。 如果遇到技术难题 ， 可能需要两年甚至更长的时间才能攻克 ， 有时候研究一两年时间后才发现走进了死胡同 ， 不得不重新选择方案 ， 背负巨大的压力 。
领导A又偏偏是一位不善言辞 ， 不懂得向上汇报的木讷之人 。 他总是埋头做事 ， 每天工作到很晚 ， 遇到技术瓶颈就通宵干 。 有时候一天一句话也不说 ， 就在那想方案、做研究 ， 一遍遍论证和测试 。
即使突破了一些技术难题 ， 完成了某项技术研究 ， 也很少去给上级汇报 。 在项目遇到困难迟滞不前时 ， 他也不去找领导汇报原因 ， 更不懂得去争取资源 ， 什么事都是自己扛着 。
去年 ， 领导A负责的一个重点项目上面临的技术难题一直无法攻克 ， 致使公司产品无法按照计划运用该项新技术 。 被产品部经理告到老板那里 ， 老板一气之下将领导A辞退 ， 认为他没有能力不足 ， 还不懂得提前预警 ， 让产品部寻找预案 。

直到这个时候 ， 他也不做任何解释 ， 不去和老板理论以前的各项成果 。 在老板发话的第二个周 ， 就收拾东西辞职回家了 。
我们几个给他送行 ， 他才说这项技术难度太大 ， 老板给的时间太短 ， 他现在已经完成70% ， 如果自己再有1~2年的时间 ， 肯定能成功 。 所以自己辞职后也没找工作 ， 继续研究下去 。
而公司在失去这位技术大牛后 ， 新技术开发部始终无人能够挑起这个重担 ， 到现在也没有招到合适的人 。 现在的产品都在吃之前的老本 ， 真可谓是两败俱伤 。
如果领导A能够学会向上汇报 ， 平时获得成果后及时给领导报喜 ， 提高在老板心中的地位 。 在遇到棘手的难题时 ， 多去找领导商议和请示 ， 适当为自己争取资源 ， 分摊风险 。
就算出现研发进度延迟的情况 ， 领导也理解你在努力 ， 绝不会轻易辞掉你 ， 给双方都带来不可挽回的损失 。
领导B：做事高调、急功近利的人不适合做管理者与领导A相反 ， 被辞退的另外一位领导B却是一个能说会道 ， 做事高调的人 。 但凡有一点成绩 ， 他就要想方设法让上级知道这是他的成果 。 不仅如此 ， 他还要继续向上 ， 让更高级别的领导看到他的业绩 ， 一副傲气凌人的架势 。
领导B是三年前加入的公司 ， 也算是一名空降的中层管理人员 ， 上任后三把火烧得人尽皆知 。

首先 ， 要求部门员工要有奉献精神 ， 工作上的事情不要拖泥带水 ， 遇到问题要第一时间解决 ， 解决不了就不要下班 。
其次 ， 每天早上都要开晨会 ， 凡是昨天没有按照既定计划完成工作任务的员工都会被批评 。 只有三十岁的他 ， 根本不顾老员工的面子 ， 无论年龄多大 ， 在公司干了多少年 ， 都会毫不留情地进行指责 。


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