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关羽|诸葛亮靠不靠谱 是关羽说了算还是刘备说了算？( 四 )


接着，曹操命令HR老大陈群打开曹魏集团的飞书People，在组织架构图上点击“许昌”，选中郭嘉的头像，点击“前往”，地点为官渡港，轻松地完成了组织架构的调整 。一场决定北方归谁所有的“以少胜多”的大战，即将开始了 。
飞书People能不能治袁绍的病
让我们再把视线投向曹魏集团的“对家”——盘踞河北的袁绍集团 。比起“独角兽”曹魏集团，袁绍集团是一家不折不扣的“大厂” 。
袁绍和曹操曾经是同事，在渤海创业，趁着野蛮生长的红利期，迅速地将业务扩张到冀州、并州、幽州和青州，成为不可一世的北方巨头 。由于实力雄厚，开出的package极具诱惑力，还有“一统中原”的股票期权，因此吸引了各路优秀人才加盟 。在袁绍集团，负责中台建设的有田丰、审配、逢纪、郭图和许攸等文臣，率领事业部在前线扩张的有颜良、文丑、张郃、高览和淳于琼等名将 。这样的人才配备，傲视群雄，没人敢否认它的基本盘 。
而事实上，袁绍集团有着“大厂”的一切通病，最突出的一点就是内部派系林立、互相牵制导致的内斗频仍 。作为CEO的袁绍似乎很享受这一点，操控着“平衡之术”，而这恰恰成为他一手创立的集团与“独角兽”曹魏集团竞争落败，分崩离析的病因 。
必须承认，袁绍集团是有着一套强大的人力资源系统的——我甚至怀疑它也有一套类似飞书People人才“全景视图”的工具 。可惜的是，它只停留在人才招聘的阶段，而未能对员工个人成长、全方位多维度绩效考评和更科学的“用人”提供客观的决策依据 。而CEO袁绍凭个人感觉的喜怒无常与好恶不定，也成了集团人力资源管理的最大不确定性 。举个例子：许攸是袁绍很早就招致麾下的战略发展部员工，面试评定的智力值和政治值都在80以上，就是一直得不到重用 。在绩效考评环节，居然被与自己同派系的同事审配打了D 。袁绍没有对绩效考评“校准”，直接发配许攸一个闲职，导致许攸在官渡大战之际带着拷贝的内部文件投靠了老乡曹操，献计火烧乌巢 。
类似这种借助绩效考评和大会小会challenge同事，打击异己、为自己派系争权夺利的事，在袁绍集团内部屡见不鲜，实行扁平化管理的CEO袁绍左右摇摆，无异于火上浇油 。然而集团内部政治斗争激烈导致的最致命问题，是袁绍集团内部的OKR管理始终是个大麻烦 。身为一家大厂，袁绍集团内部从来没有真正“对齐”OKR的时候 。
相比之下，在建立了“唯才是举”人力资源管理方法论的曹魏集团，上下对齐OKR、逐级分解OKR是曹魏集团的日常 。曹操的OKR是夺取冀州，荀彧和毛玠的OKR就“对齐”分解为做好后方粮草供应，荀攸和郭嘉的OKR就是前线出谋划策，张辽和乐进的OKR就是攻下白马港 。反观袁绍集团，袁绍为自己设置了吞并曹魏集团的OKR，其他的属下惧于威慑，纷纷将自己的OKR也设置成吞并曹魏，然而具体的工作落实仍各行其是，最终导致袁绍集团惨败 。
用现代企业治理的视角看袁绍集团的悲剧，凸显了工具和口号不能解决问题的真理 。CEO上了OKR培训课，看了OKR 指导书，很受鼓舞，立刻决定在公司大力推广OKR，转手却把OKR写进了Excel，或者丢给了HR，结果跟日常工作完全脱钩，让OKR沦为形式主义，反倒给全员制造了额外的负担 。
本该自己建设的组织管理机制，转交给并不对业务负责的职能部门，应用效果不好是很自然的——就像沮授和郭图这些中台负责人把OKR当成工具，给前线的业务高管张郃与高览下绊一样 。当张郃与高览不能对自己的OKR负责，甚至不清楚袁绍希望他们怎么打、往哪儿打的时候，除了跳槽曹魏集团，还能有什么出路呢？事实证明，张郃曹魏集团的职业生涯，发展得很好，一直做到了雍凉事业部副总裁 。
当OKR变成了一种忽悠，以为通过填写Excel便服下了“灵药”，周报和日常开会的内容都与OKR的内容风马牛不相及，唯一的结果就是组织的“撕裂”，既包括部门之间的撕裂，更包括每一名员工自我工作的撕裂 。OKR不是写出来的，是做出来的，需要落地 。而“落地”通过工具解决的唯一方式就是“进系统” 。OKR进系统，意味着管理者能清晰地看到团队的目标如何层层落地，哪些员工正围绕着一个重要目标进行哪些协作；一个更聪明的管理者甚至也能从中看到，是团队中的哪些人对达成重要目标提出了创新的思考，哪些人又是变革的推动者 。


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