给你一个团队怎么带？做到五要、五不要原则，创造高绩效团队 _团队

记得拿破仑曾经说过：不想当将军的士兵不是好士兵。
但如何当好将军，这是一个值得我们学习的课题。如果给你一个团队，你会怎么带呢？
单位，其实是一个复杂的群体，在这个复杂群体里沟通协调，方圆融合是带好一个团队的方法之一。

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五要原则01.要起到带头作用
当你成为团队负责人的时候，做事就要带头，身先士卒，员工做不到的事情，你首先要做到。而不是作为一个甩手掌柜，吩咐员工做事，自己则袖手旁观。
作为一个领导者，不要做脱岗领导者，一定要自己带着员工一起干。领着干的就分红，帮着干的就给钱，跟着干的就培养，对着干的就开除，按能力分配任务。
02.要定目标建规则
不要让你的同事为自己干活，而让他为我们的目标干活，团结在共同的目标下，比团结在领导下容易得多。
俗话说：没有规矩不成方圆。没有规则，管理就会混乱，规则就像企业里的“红绿灯”，是提高运行效率的保证。

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03.要有很强的责任心
作为一个部门的经理或主管，要有责任担当的意识，你跟员工最大的区别，就是你的责任心要比员工更强，才能得到领导的重用或栽培。
作为领导者，要对什么负责？
要对员工的成长负责；员工的错误负责；员工违纪你也有责任承担，同时也要为员工的目标负责。对组织的目标要有责任心，盯住组织的目标，这才是你责任心的表现。
04.要服从二八定律
带一个团队要懂得激励“二”的骨干人员，平衡“八”的普通人员。
对于想干事、能干事的核心骨干来说，让他们干事就是第一激励。对于那些普通人员，要搞好他们的内部平衡。
05.要盯着结果
完成任务≠结果。公司购买的是员工的劳动成果，而不是劳动，劳动不值钱，只有劳动成果才值钱
带领员工团队你要盯着结果，能够更加的关注员工，负责任，还有你的结果导向的意识也要更高。每周下来要问自己：我的工作完成了没有？我的团队工作完成了没有？
这些你要了如指掌，不要等上级领导询问你部门工作状况，你才说我去问问员工，这就是不职业化的表现，所以一定要有结果意识。

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五不要原则1、不要让下属绝望
如果把下属晋升路子堵死了，他要么远离你一辈子，要么怨恨你一辈子，以下两种方法，适用于这种情况：
①要坚持内部有职位空缺，优先使用内部人，让大家还有晋升的希望和空间；
②帮助中层骨干交流出去，经常在老板面前推荐你的骨干，让他们即使在你手下提不起来，也要创造机会提拔到外面去，与其压着一批怨恨你的死敌，不如放他们一条生路。
2、不要期望过高
新官上任三把火，先要理顺团队的情绪，再谋求大展宏图；不要指望人人都服气，更不要指望军令如山倒。
巴心巴肺的为团队好，为什么下属不领情？只能说明你没有抓住他们的痛点，办事没有办到点子上。
带好团队，不要追求一百分，要学会抓住主要矛盾，面面俱到是不可能做到的。

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3、不要太自傲
作为基层小头目，还是要摈弃“距离产生美”的幻觉，记住，宁愿别人说你“不像个领导”，也千万别听见“你太像个领导” 。
员工有难事你一定要尽量帮助，哪怕虚情假意的问候，也比漠不关心强一百倍。让员工认同你、追随你，建立起背靠背的信任。
4、不要太自私
你上任的第一要任务，就是千方百计挣钱，让团队收入有所提高才是最大的说服力；
其次要利用你的资源，想方设法为团队高福利，让团队有获得感才是最大威信；
接着就是实行简单明确的绩效考核和分配机制，坚决不能食言，更不能拖延。
5、不要做批判家
批评不是苛责和谩骂，应是一种激励方式，批评必须对事，而不是对人，批评要以指导、校正工作为目的，而不是对员工人格的批判。
从员工的角度，跟他一起分析为什么会出错，出错的根源是什么，是疏忽还是能力有问题，还是需要资源支持才能办成，帮助他找到解决问题的方案。