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华为坚持以客户为中心，把客户关系作为第一生产力 。然而，华为客户关系体系并非一开始就这么完善 。
在构建立体式客户关系体系的过程中，华为先构建了“点”的能力，以支撑单兵作战；然后是“面”；最后才构建了成熟的立体式客户关系平台能力 。
华为客户关系发展的4个阶段
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第一个阶段：
1993年以前，华为主要是围绕电信局的县局做市场 。
当时，电话交换机稀缺，只要产品合格能用、价格便宜就能卖 。这时华为的订单主要是几十万的 。
当时华为流行一句话：什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力 。
这时华为也是依赖“天才销售”搞定关键客户，过程中也曾讨论过提成制 。
第二个阶段：
到了做地级市时，华为的订单开始进入百万级，华为成为了电信运营商不可或缺的供应商 。
随着竞争的加剧，几十几百个厂家进入通讯行业，知名的国际厂商如摩托罗拉、北电、朗讯、阿尔卡特等都进入了中国市场 。
此时，交换机产品开始出现同质化竞争，市场供给已大于需求 。
1996年，华为第一次遭遇巨大压力——西北五省招标全部出局 。
这一年，华为发生了影响深远的市场部集体大辞职事件 。
当时，市场部中从高层到主任以上的干部，主动提出辞职，重新竞争上岗 。
他们向公司提交两份报告：一份述职报告，一份辞职报告 。
华为当时以公司业绩和述职报告确定的KPI为考核指标，对这些人做客观评价和安排 。
这一年，华为高层也组织了市场大辩论 。面对西方友商和国内几百个竞争对手，大家认识到有产品就能卖出去、价格低就有客户买的时代，已经一去不复返了 。
这时，华为上下达成共识：为客户服务是华为存在的唯一理由，华为必须坚持以客户为中心 。
要把这些理念落实在具体工作上，华为必须建立领先于其他对手的客户关系管理体系 。
任正非曾在讲话中高度评价市场部大辞职事件 。
的确，如果没有市场部集体大辞职事件对华为文化的影响，任何先进的管理方法和体系都无法在华为生根 。
也是从这时开始，华为提出了普遍客户关系的说法 。
这可以视为华为客户关系管理的第二个阶段 。
第三个阶段：
1998年，中国电信市场发生很大变化 。原来的电信管理局单独组建了移动局，后来又成立了中国联通 。
与此同时，采购模式也发生很大变化 。县局签单权没了，采购模式变成了统谈分签：由省公司统一谈判，各个地市来分头签单 。
市场变化巨大，客户关系管理也需要随之变化 。于是，做关键决策者的关系，做省决策者的关系成为核心内容 。
从做点转变到做线和面的客户关系，需要更高的理论指导 。
华为适时引入了组织客户关系的理念 。通过组织级客户关系的实践，华为逐步成为各个领域的关键供应商；交换机、传输、智能网等产品成为华为的拳头产品 。
市场是残酷的，刚过几天好日子，市场竞争就进入白热化阶段，整个产业也进入洗牌期 。
由于竞争激烈，利润下滑十分厉害 。很多企业就是在这一轮中被冲上了沙滩死掉了 。
挺过来的华为是如何应对的呢？
产品同质化竞争可能是中国以制造为核心的公司或产业不可避免的 。华为冲破重围的方法值得所有中国企业学习 。
产品同质化，但解决方案可以差异化 。华为的解决方案就是“同质化产品+差异化小创新”，小创新是比如工程创新、软件服务能力等 。
解决方案差异化的前提是理解客户的需求和痛点，让客户真正感觉到你在为他做贴身服务 。
准确捕捉客户需求，需要做好客户界面，加强客户关系建设、管理，特别是普遍客户关系和组织客户关系管理，要让溢价能力的提升建立在客户满意度的基础上 。
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