企业文化|史晓佳谈真高管：创业老臣，跟不上管理又做不了专业，怎么办？企业文化

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正文字数：2200字

很多快速成长的公司都会遇到这样一个棘手的问题：一部分创业初期的高管，在公司进入规模化扩张期后，似乎无所适从：既做不好管理类岗位，又做不了专业类岗位。他们逐渐成了公司的“不可辞退之人” ，而对他们的任用安排也成了公司的“不可讨论之事” 。

但是，长时间不去讨论和触碰这个问题，对公司和所谓“掉队”的高管个人来说都是极大的损失。毕竟这些高管在最艰苦的岁月曾经为公司的生存和发展立下过汗马功劳；他们对公司有着深厚的感情，是企业文化的卓越代表；同时，在长期的配合中，他们也与一号位形成了深度的信任关系，能够快速理解一号位的想法和思路。
于是，一旦出现不再适合新阶段发展的创业初期高管，公司内部就会很敏感，一号位也会感觉非常棘手。
【企业文化|史晓佳谈真高管：创业老臣，跟不上管理又做不了专业，怎么办？】那么为什么创业初期杀伐果断的高管，会出现既做不好管理类岗位，又做不了专业类岗位，甚至自己和公司都不知道能做什么的状态呢？我觉得有以下几种可能性：

创业初期的高管往往多是一个人管多个部门。但随着公司进入规模化阶段，对单个部门的专业度和精细化运营的标准都会提高。这个时候，我们会发现，原来管三个部门得心应手（比如财务、人力资源、法务），现在管任何一个部门，专业能力都不够。而专业这个东西，短期想补课又来不及。
创业初期高管很多都是“创业型的个人贡献者” ，“能推事、拿结果、活下来”是关键，遇到事情拿上炸药包自己上，顶多就是以身作则“跟我上” 。他们甚至对于“管理者”这种角色感有发自内心的反感（觉得他们是光说不练的脂肪层）。所以，在新阶段里，当他们作为管理者带着一大帮人，需要看着别人干、教别人干、看着别人犯错误或犯懒的时候，很容易变得简单粗暴，把手下人搞得怨声载道。
创业初期的时候更像“人治”；但到了规模化阶段，事事都要讲规矩、上流程。于是很多创业初期的高管都会觉得公司变了，变得很别扭，所以个人就容易情绪化甚至经常发脾气，这样也使得其他人觉得很难合作。
有些高管在创业初期拼的太厉害，在新阶段心力、体力跟不上了（各种各样消耗人的会议、协调），脑力本身还可以。
创业初期高管个人的阶段性取舍也不一样，有一部分人在新阶段不想那么拼了。

创业初期高管不适合公司新阶段的发展，有什么明显的信号呢？

在本职领域长期吸引不到人才，也培养不出、保留不住优秀人才；
觉得自己哪个部门都能管得了，不能理解为啥要从外面招人；
看着所有新来的人都不顺眼，故意给别人下马威；
经验主义，谈任何事情都是我们当年干过，这样做不行是因为我们当时尝试过，这样做是行不通的，等等；
只在乎已经建立起来的相关方合作关系，失去了对本质价值的判断；
只看内部，失去了外部视角，不关注行业洞察、趋势判断、事件认知等；
去管一个新的全面的业务，对自己的信心不足，也失去了闯劲；
等等。

提前感知这些信号，能够为创业初期高管和公司一起走的更远更好赢得准备时间。
有的人建议应该让不适合的创业期高管有尊严的离开，我认为这是对待职业经理人OK的方式，但对待创业初期高管略有不够。创业初期高管对公司有很深的感情，也曾经做出了突出的贡献，首先还是要努力找到继续发挥价值的位置和可能性，同时不成为新高管发挥作用的障碍。
具体应该怎么解决呢？以下是一些思考和建议。
这些思考和建议背后的基本原则都是“用专业减少政治” 。

第一，职级设计初期就考虑未来的晋升空间
可以在职级设计时就考虑预留职级。比如：一共设立10个职级，在公司小的时候，创始人/一号位也就是7级（而不是定位为最高的10级），高管们大都是6级。几年之后，等到公司规模更大了，创始人/一号位升到了8级，原来的创业初期高管，有些人就升为了7级，而有些人还保留在6级。从外部进来的高管，有些人是定在了6级，有些人直接进来就定位为7级。这就是“在发展中解决问题” 。可能再过几年，公司又大了，创始人/一号位升到9级了，那个保留在6级创业初期高管经过几年的“蛰伏”不仅升为7级，甚至又有超越那个进来就定位为7级的外聘高管的趋势（比那个入职就定位为7级的高管更接近8级的水平）。