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华为|华为打造五大“军团”！破茧重生？还是……( 二 )


过往的华为，IT部门和业务部门如孤岛般彼此隔离，而作为支持单位，IT部会同时服务成百上千个业务单元 。
华为CIO陶景文曾谈道，常见的业务部门和技术部门协同过程，是业务部门先提出需求，然后与IT部门开会，梳理清楚需求后，IT部门对需求进行规划排期，开发完毕再交给运维人员做好保障 。
“这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的 。”
第一个问题就是慢，需求从提出到实现，周期很长，使得时间和人力成本双双变高 。
“最让抓狂的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难 。各个业务部门都会向技术提各种需求，技术到底把资源分配给谁？各个业务领域都去跟技术团队沟通，做调整，可能开完五个会之后，原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了 。”
在《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》一书中提到，在IT和业务协作过程中，会出现部门不配合、“各扫门前雪”的现象 。
换句话说，抛开技术层面，从“人”的角度来看，各部门间如何做到真正的信任？
该书表示，信任包含了业务部门和IT部门之间，IT部门内部如开发、测试、运维、安全等之间，甚至是IT部门与IT外包之间……
吃了多年的IT与业务协同之苦后，2010年之后，华为开始采用项目型组织 。
业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散 。
但这又引发出新问题：能力无法固化下来，容易流失 。临时组织只对项目目标负责，不对长期结果负责 。致使项目组织，无法把做项目得来的数字化赋能经验，沉淀成公司的能力 。
因为慢、贵、难，以及能力流失等问题，华为开始考虑优化组织，最终确定了“业务IT一体化”的组织模式 。
在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式 。
华为认为，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合 。只有指导员和官兵们在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步，把支部建在连队上 。
再次回看任正非这句话，会发现业务IT一体化，本质上是军团的底层组织保障：“华为的军团就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期，把业务实行颗粒化 。”
技术根据业务的需求生长，IT技术能力也能成为企业核心能力要素，能更好地支持企业数字化转型 。
业内人士曾向雷锋网表示，华为的IT技术能力是自上而下的，也就是领导层本身就是带着数字化意识、能力管理公司，然而这样的能力并不是所有的企业都具备的 。
华为的五大军团，就是在这一背景下诞生的，它们的历史使命是进一步把行业做深做透 。
但问题来了，无论是军团模式，还是反军团模式，都存在着显而易见的利弊 。
那么未来该如何进一步优化组织结构，才能让军团在变大变强后，仍旧在集团的控制范围内，并且把集团的利益，放在第一位 。
军团的“反失控”手段：三权分立
军团的反失控，本质上是对军团权力进行拆分，多方互相制衡，防患于未然 。
尤其需要将军团、人事部、核心技术部，进行三权分立：授予人事部更高的话语权、把基础技术产品掌握在集团手中 。
我们知道，脑力劳动密集型企业的人事部，往往形同虚设，如互联网公司当中人事部门，并没有过高的话语权，对企业和业务的经营，起到重要影响作用 。
而Google在权力分配上，则赋予人事部非常大的权力 。
Google前高管告诉雷锋网，当项目结束，或者产品已奠定行业地位进入“守城阶段”后，作为资源池的人事部，有权力直接将部分人力抽回，投入到创新业务当中，不让员工待在自己的舒适区，同时阻碍这些部门占山为王，形成挑战集团的派系势力 。
而多数企业的人事部并没有如此之大的话语权，因此人员的调离和权力的稀释，往往需要公司董事长亲自出面调整，而当问题大到需要董事长协调时，意味着组织痼疾已堆积严重，调整阻碍重重，覆水难收 。
鲍尔默时期的微软，就是典型代表 。
华为|华为打造五大“军团”！破茧重生？还是……
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20世纪的微软仰仗着强大的产品、销售和法律能力，让Windows和Office两大产品线在市场上一度没有对手 。在微软内部，这两大山头也越来越大，团队人数和资金投入猛增，但不见任何重大创新，还处处打压其他部门，不思进取，让微软集体错过了移动时代 。


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