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hr|小米要造车，HR该怎么办？( 二 )

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第三 ， 对于新就任的HR经理 ， 他们的期待与要求有什么 。  谈话后 ， 郭经理确认了分公司各部门的基本发展情况 ， 并得到了一个最重要的诉求——招人 。
多个部门的业务瓶颈究其原因都是因为人员质量和数量都跟不上的问题 ， 招聘进度太慢 ， 远程与公司总部沟通总是说不到重点 。  郭经理把面谈得到的信息和诉求一一记录下来 ， 又根据招聘的诉求再次约谈了几个关键岗位的管理者 ， 梳理出目前分公司招聘遇到的困境 。
以专业技能为基础、业务思维为导向 ， 郭经理列出了两条执行重点 。
第一 ， 减流程 ， 加体验 。  通过运用GAPS模型拆解问题 ， 经理发现给流程做减法 ， 可以提升用户体验 。

▲ GAPS模型

于是在他的设计下 ， 招聘全流程中的同一负责人的项目被同类型合并 ， 通过环节的减少去缩短每个中间节点的等待时间 ， 更免去了跨部门重复沟通的繁琐 。
第二 ， 严选业务面试官 。  郭经理从业务出发 ， 收集了业务部门负责招聘工作的员工名单 ， 并按专业序列和职级职等两个维度进行分类 ， 再通过员工绩效、司龄等关键因素进行二次筛选 ， 制定出一份面试官画像 。
筛选后还对这些入选的业务面试官 ， 制定面试标准规则、进行面试辅导 ， 为了进一步提高面试官的积极性 ， 还设定了相应的考核激励制度 。
严选业务面试官有利于吸引到相似特质的人才 ， 并且提高面试质量 。
除此之外 ， HR自身也应该迅速代入业务伙伴的角色 ， 了解业务、熟悉业务 ， 然后根据这个去分析新组织需要的每一个岗位的人才画像是什么 ， 高管岗位还有必要评估出胜任力模型 。
梳理好画像后 ， 第二步要确认的就是目前总部划给子公司或新部门的招聘成本是多少 ， 资源又有哪些？ 盘点好后 ， HR需要将这些资源做好分配规划 ， 实现招聘效率的最大化 。

如果盘点好后发现手中的资源不足以支撑新团队搭建的需求 ， 那么HR就该规划如何以有限的资源去达成招聘目标 ， 或者向总部申请更多的资源 。
2）以培训为例 销售总监让HR尽快安排一场培训 ， 新来的销售什么技巧也不懂 ， 两个多月没出几单 ， 这么下去 ， 今年的目标就要泡汤 。
我们分析一下：业务的需求是什么 。
首先 ， 总监的需求是培训 ， 这是对于员工能力的需求；
第二 ， 新销售没出几单 ， 这是团队绩效的需求 。 最后 ， 他说全年目标要泡汤了 ， 这是业务需求 。
如果是传统思维的HR ， 会这样处理：
马上会安排一场培训 ， 您看安排什么培训合适呢？什么时候培训呢？找谁呢？
然后就开始做了 。 培训完之后还没出单 ， 又会说培训效果不好 ， 要不就说HR招的人有问题 ， 素质达不到业务的要求 ， 反正这个锅都是HR背 。
而具备业务思维的HR ， 首先不是想怎么解决问题 ， 而是要跟对方讨论：究竟什么是问题 。  这是核心 。
“您觉得这个新员工要出单 ， 他应该具备什么样的条件或者他应该采取什么样的行动？有没有出单快的新员工？这种明星员工的行为是什么呢？明星员工和普通员工行为上的明显差异是什么？”

然后就要搞清楚产生绩效的原因和行为 。 是个人能力的问题 ， 还是工作环境的问题 ， 比如激励制度不行 ， 还是规章制度妨碍了员工 ， 到底是什么原因造成了差距等等 。
这类型的HR具备和老板同频的全局观、业务模型的拆解能力 ， 进而输出整体的策略 。
HR要以下沉到业务部门的工作态度 ， 满足业务部门的真实需求、帮助解决业务部门的痛点问题 ， 才能实现“帮助业务部门创造价值”的工作目标 ， 进而成为一个可信赖的业务伙伴 。

03

成为战略型HR
是时代对你的要求

彭蕾 ， 曾任阿里巴巴的首席人力资源官 ， 在公司组织文化、组织管理方面 ， 在阿里的各个领域项目做出了很大贡献 ， 她说过一句很有名的话：
“无论马云的决定是什么 ， 我都让它成为最正确的决定 。 ” 正因为她超强的执行能力 ， 马云多次调整她在集团里的岗位 ， 从人力资源到支付宝、蚂蚁金服、东南亚电商……
彭蕾似乎一直在“被迫”切换赛道 。  但彭蕾对于“赛道”的理解跟很多人不同 ， 她说： “事情来了你就响应 ， 事情过去你就回到原点嘛 。 老板想要的 ， 就是我的赛道 。 ”
HR要解决业务问题 ， 赋能业务发展 ， 不去局限自己的赛道 ， 会有意想不到的新机遇 。  移动互联网时代的今天 ， 无论是企业转型还是多业务形态发展 ， 都不再罕见 。


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