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导师|一位好导师什么样？看诺奖得主提出的10条黄金标准

导师杰西·罗斯

导师|一位好导师什么样？看诺奖得主提出的10条黄金标准
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每个心向学术的学生都希望找优秀的导师 ， 导师也想培养出优秀的学生 。 在如今纷繁复杂的学术圈 ， 如何处理导师与学生的关系成了许多科研人的心头病 。 许多年轻导师面对学生苦于实验、问题频出时也会自我怀疑 ， 究竟怎样才能做一位好的学术导师？现在 ， 我们可以向2012年诺贝尔化学奖得主罗伯特·莱夫科维茨（Robert J. Lefkowitz）取取经 。 半个世纪以来 ， 他的实验室走出来数百名优秀的学生 ， 因此他总结出一些心得 。 本文给出他的10条建议 ， 仅供参考 。
撰文丨罗伯特·莱夫科维茨（杜克大学医学院教授）
翻译丨王威（哈尔滨工业大学（深圳）教授）
导师|一位好导师什么样？看诺奖得主提出的10条黄金标准
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罗伯特·莱夫科维茨（Robert J. Lefkowitz ， 1943-）
我的职业生涯最有意义的一部分 ， 是能够指导年轻学者 ， 并看着他们成长 。 我已经指导了200多名学生（trainee） ， 其中很大一部分人在学术界或工业界功成名就 。 许多学生取得了重要的研究奖项 ， 甚至有一人荣获了诺贝尔奖 。 因此经常有人问我 ， 你是怎么做到的？你能培养出一代又一代杰出科学家的秘诀是什么？
多年来 ， 我也很困惑 ， 不知道怎么回答这种问题 。 我没什么变成成功导师的秘方 。 事实上 ， 在我管理自己实验室的头二十年里 ， 我几乎从来没有考虑过这个问题 。 洋基队的传奇捕手尤吉·贝拉（Yogi Berra）曾被问及他在击球时想的是什么 ， 他的回答是：“你怎么能一边想一边打球呢？”这正是我对带学生的感受 。 我当时并没有思考如何指导学生的事儿——只是在专心研究 ， 并试图带领实验室里的学生们和我一起攀登而已 。
不过这些年来 ， 我也越来越在意指导方法 。 这里既有成功的经验 ， 也有失败的遗憾 ， 以此积累了我人生的智慧 。 我并不会自以为是地认为我的方法是唯一正确的 ， 但这些方法确实最适合于我 。 在用半个世纪的时间指导了数百名学生之后 ， 以下是我对如何做一个好导师的10条黄金法则 。
01 因材施教
每个学生都是不同的 。 有的人需要多一点的鼓励 ， 有的人则需要你时不时的踢一脚 。 因此 ， 我总是对不同的组员定制不同的指导风格 。 这意味着我有时需要来个变招 ， 直到找到适合每个组员的方法 。 显然 ， 这种定制化的策略需要我对每一个组员都非常了解 ， 所以我们之间的每日闲聊对我来说可不仅仅是简单的寒暄 ， 而是被我当成一次重要的机会——我能够一窥组员内心世界 ， 去了解他们每个人的故事 ， 了解他们为何工作 ， 因何热血沸腾 。
指导学生的方法也需要契合导师的性格 。 对我来说有效的策略 ， 可能对别的导师并不适用 。 就以我本人来说 ， 我是一个喜欢社交的人 ， 享受与组员的面对面会议 ， 并渴望与他们不断碰头 。 然而 ， 我也认识一些比较保守的科学家 ， 他们也是非常好的导师 ， 但他们可能更喜欢通过电子邮件或者其他书面形式与学生进行定期交流 。 每位导师都必须找到适合自己的具体方法 ， 这就是为什么以下的九条规则都是一般性准则 ， 而不是非常具体的规定 。
02 鼓励专注
每当有新人加入我的小组时 ， 我都会在第一天与他们见面 ， 并给出两条建议 ， 第一条的开场白是：“在咱们组 ， 你的成功取决于四个因素：第一是专注 ， 第二是专注 ， 第三是专注 ， 第四还是专注 。 ”在科研工作中 ， 就像在任何创造性的工作中一样 ， 一个雄心勃勃的年轻人可能会朝着无数个方向中的任何一个方向前进 。 而我的主要工作是帮助他专注于那个既有趣又能够有产出的方向 。 除了专注之外 ， 其他一切都只是次要的 。
当我还是医学院的学生时 ， 我从一个学长那里收了一台旧显微镜 ， 上课时会用到 ， 也会用它来在寝室里复习考试 。 可是这台二手显微镜实在太破旧了 ， 载物台的准焦螺旋总在打滑 ， 所以每隔几秒钟就会失焦 。 久而久之 ， 我学会了一个小技巧：将手指放在微调旋钮上 ， 并施加恰到好处的压力 ， 就能让显微镜保持对焦 。 许多年后 ， 我意识到 ， 导师最关键的工作恰恰就是以调整显微镜的方式来管理组员：通过不断施加恰到好处的压力来确保事情走在正轨 。
比如 ， 我出差一周回来后常常发现 ， 实验室里的某些项目已经跑歪了 。 也许是因为某个意外的发现让组员走偏了 ， 做了一堆计划外的实验 。 虽然有时走小路会带来新的发现 ， 但更常见的情况是把你带进死胡同 。 所以 ， 当我和一个在死胡同里打转的学生谈话的时候 ， 我会说：“咱们别忘了这个项目大的方向 。 问问你自己 ， 你现在所做的事情能帮我们实现这个目标吗？”通过这种讨论 ， 学生通常会意识到自己被一些无关紧要的细节分散了注意力 ， 所以走偏了 。 在这样的对话中 ， 我只是轻轻地在微调旋钮上加了点力 ， 从而确保学生像那台老显微镜一样保持聚焦 。
03 扇起热情之焰
对第一天加入实验室的新成员 ， 除了刚刚说的“专注”之外 ， 我的第二条建议是："你可以做任何你想做的项目 ， 只要满足这两个条件：第一 ， 你对这个项目非常兴奋；第二 ， 我也对你的项目非常兴奋 。 " 这两个条件不是这个项目会成功的充分条件 ， 但却是必要条件 。 科研百分之九十的时候会失败 ， 项目进展不顺利的时候学生也难免沮丧 。 导师的一个重要任务就是给学生打气 ， 让他们能够度过难关 ， 保持专注 。
我的一位博士后在加入康奈尔大学并带领自己的团队很多年后向我坦言 ， 在和我一起工作期间 ， 他以为自己做的项目是课题组最重要的项目 。 然而 ， 当他和实验室的其他人员聊天时 ， 才发现他们也都认为自己的研究是课题组最重要的项目 。 而事实上 ， 我和团队每个人谈论他们还处于研究初期的实验时 ， 我可能的确在那一刻认为每个项目都是最重要的项目 。 这不是装出来的——我是真真切切的亢奋 ， 又把我的高涨传递给我的学生 ， 扇起了他们的热情之焰 。 导师和学生之间的这种共同的畅想 ， 对年轻学子是非常强大的动力 ， 可能会让他们取得超越自己想象的伟大成就 。
但热情需要用严谨来缓冲 。 我的两位前导师——美国国立卫生研究院的杰西·罗斯（Jesse Roth）和艾拉·帕斯坦（Ira Pastan）——就是这两个特征的化身 。 杰西是热情哥：他对我给他看的任何数据都会赞不绝口 。 相比之下 ， 艾拉几乎从不兴奋——当我给艾拉看数据的时候 ， 他就会质问我有没有做合适的对照试验 。 艾拉可以在脑中轻易列举出10种不同的原因 ， 来解释为什么任何给定的结果可能只是个假象 。 多年后 ， 当我自己成为导师时 ， 我尽力将杰西的热情和艾拉的严谨结合起来 。 学生需要这两种养分才能茁壮成长 。
04 教导学生围绕问题来规划职业生涯 ， 而非技术
有时 ， 学生学会了一种新技术 ， 然后在接下来的几个月或几年里 ， 甚至在他们的整个职业生涯中 ， 都在寻找那些能够用上这个新技术的问题 ， 一次又一次 。 对于科研或者任何创造性领域的职业规划来说 ， 这都是大错特错 。 随着时代进步 ， 技术总是在不断变化和迭代的 。 因此 ， 导师应该建议学生就重要的科学问题提出全局性的问题 ， 然后尝试使用任何必要的技术来解决这些问题 。
1985年诺贝尔奖生理或医学奖得主、生物化学家约瑟夫·戈德斯坦（Joseph Goldstein）创造了“PAIDS”一词 ， 即“瘫痪型学术研究者综合征（paralyzed academic investigator syndrome）” ， 表示一个学者学会了一小撮技术 ， 然后就只回答可以用这些技术解决的问题 。 他还创造了另一个我很喜欢的名词 ——“技术勇气（technical courage）” ， 即学者选择研究一个重要的问题 ， 并致力于学习解决该问题所需的任何技术所表现出的无畏精神 。 导师的重要使命之一 ， 就是树立技术勇气的榜样 ， 鼓励学生大胆学习和使用新技术 。
05 提倡冒险精神
学生在上实验课时 ， 通常会做那些已经知道结果的过家家实验 。 这种实验就应该得到某个结果；如果你得到的结果不一样 ， 那说明你搞砸了 。 但真正的科学研究恰恰相反：如果你得到了意想不到的结果 ， 那往往说明你发现了一个有趣的故事 。 不过 ， 对许多学生来说 ， 追求与现有范式相违背的想法有风险 。 这就是为什么当项目进入未知领域时 ， 导师必须鼓励学生们大胆尝试 。 我告诉我的所有学生 ， 每个伟大的科研人员都要有一定程度的“chutzpah” ， 也就是意第绪语（一种犹太语）里"厚颜无耻的胆量”的意思 。
害怕冒险的研究人员永远无法发挥其全部潜力 。 我曾经和一位视觉信号领域的研究人员共进晚餐 ， 他说他在几年前就对视觉感受器视紫红质有了重大发现 。 但这个发现太出乎意料了 ， 他不禁对自己产生了怀疑 ， 也怕别人不相信 ， 所以迟迟不敢发表 。 他磨磨蹭蹭地研究了很久 ， 仍然不知道该如何推进 。 最后 ， 另外两个实验室在他之前抢先发表了这个新发现 ， 他却没有得到任何荣誉 。 在这个典型案例中 ， 如果能有一位导师能劝这位科学家脸皮更厚一点就好了 。
06 坚持不懈 ， 以身作则
前面我提到 ， 前沿科学研究的成功率很低 。 因此 ， 要想获得成功 ， 最好的办法就是做大量实验 。 然而 ， 仅仅告诉学生要拼命工作才能成功是不够的 。 行胜于言 ， 导师要以身作则 ， 树立顽强努力的榜样 ， 这至关重要 。
每当学生把写好的稿子发给我 ， 我都会争取在最短的时间内把编辑好的稿件发回给他们 。 如果一个学生需要推荐信 ， 那我也会以最快的速度完成 。 如此快速的回复是向我的学生表明我高度重视他们 。 同时也传达了一个信息：我希望他们也能同样快速地干活 。
我听说有些导师通过监督组员的工作时间来提高团队工作效率 ， 或者其他乱七八糟的方法 。 在我看来这是徒劳无功 ， 只会让学生感到压力山大 。 让学生坚持不懈、努力工作的最好方法 ， 是导师自己要树立行为榜样 。
07 让组员成为项目的主人
当人们成为自己工作的主人翁时最有动力 。 因此 ， 我希望我团队的每一个人都觉得是他们在追求自己的想法 ， 而不是在为我或其他人打工 。 比如 ， 当我每周与我的学生开会时 ， 我从来不会对他们说：“好吧 ， 基于这些数据 ， 你接下来应该做这个 ， 然后做那个 。 ”相反 ， 我会问他们自己觉得什么方向值得探索 。 当我听到一个让我也感到兴奋的课题时 ， 我会说：“哇 ， 不错 ， 这个课题很有趣啊！”这样一来 ， 学生们都在努力推进他们自己的项目 ， 而我的角色只是引导者和拉拉队员 。
有的导师会为实验室成员列出每天的办事清单 。 我必须承认 ， 那些有能力能给一整个实验室写出详细日程表的人实在是太厉害了 ， 但在我看来 ， 这种指导没什么用 。 当学生被人这样微管理（micromanage）时 ， 他们无法对自己的项目产生主人翁意识 ， 反而会损害他们的积极性 ， 也无法成长为具有独立思考能力的科研人员 。 虽然擅长微管理的导师也偶尔能培养出成功的学者 ， 但由于他们在成长过程中从来没有被允许张开翅膀自由翱翔 ， 因此也没法学会开辟新的项目 。
此外 ， 即使这种被微管理的学生在导师的密切指导下取得了良好的进展 ， 他们也毫无自信 ， 因为成功并不源于他们自己 。
08 训练讲故事的能力
我原来的一个临床导师莫蒂默·贝德（Mortimer Bader）是一位传奇人物 ， 他曾是西奈山医院的一位主治医师 ， 他常常要求医学生对某个临床病例想出许多种不同的解释 。 “很多人认为数据本身就可以讲故事 ， 但这纯粹是胡扯 。 ”贝德会说 。 “数据只是数据 。 而故事是你在数据上创造出来的 。 ”
贝德的这种洞见对我作为临床医生的职业发展至关重要 ， 对我作为一个科研人员的成长更是受益良多 。 当我与学生开会时 ， 我不仅希望他们向我展示他们的数据 ， 我还希望他们讲一个故事来解释他们的数据 。 如果学生能讲出不止一个可能的故事来解释数据 ， 并提出接下来的研究方案 ， 那就再好不过了 ， 因为这对于分辨哪种说法更接近真相来说十分有用 。
会讲故事 ， 除了能帮助我们解答每天实验的问题 ， 在数年甚至数十年内对一位导师都很有意义 。 我希望我的学生能感觉到他们是一段始于很久以前、起伏曲折的故事中的关键角色 。 当你能够参与一个很长的故事并做出贡献 ， 这会让你感到自己超越了自我 ， 是伟大旅程的一部分 ， 这也是人类拥有的最伟大的情感之一 。
正因如此 ， 我喜欢给我的组员讲以前成员的故事 ， 以及当年进行的某些研究如何与目前正在进行的实验扯上关系 。 这种岁月的故事会让组员们更了解手头的实验如何融入该领域研究的大方向 ， 也能让他们深受鼓舞 ， 倍感兴奋 。
09 开开玩笑 ， have fun
我的经验表明 ， 人笑得越多 ， 就越有创造力——也许是因为幽默感需要看到事物之间不寻常的联系 。 听懂了一个笑话就像是一个小发现：你突然灵光一现 ， 看到了一个以前没有发觉的有趣关联 。 幽默需要创造力 ， 也可以帮助大脑激发出其他种类的创造力 。 所以我在和学生开会时常常开玩笑 ， 希望我的幽默能给他们带来灵感 。
几年前 ， 我与一家制药公司开了一次电话会议谈合作 。 当时我和课题组四位年轻的博士后一起与公司的四五位科学家交流 。 公司科研团队的领导在电话中首先发言：
“OK ， 莱夫科维茨教授 ， 让我来介绍一下我的团队 。 坐在这里的是我们公司化学部主任卡洛斯 ， 还有分子筛选部主任尼娜......”
当我听到这些介绍时 ， 我当场就决定要胜过他一筹 。 虽然我的四名年轻博后没有任何头衔 ， 但电话那头的制药公司的人并不知道这一点 。 于是 ， 轮到我发言的时候 ， 我就瞎扯起来：
“很好 ， 谢谢！现在我介绍一下我的团队 。 这位是艾琳 ， 她是我们的蛋白质纯化总监 ， 还有斯科特 ， 我们的质谱总监......”
组员们听到我用这些花里胡哨的头衔介绍他们 ， 纷纷开怀大笑 。 幸好这只是一次普通的电话会议 ， 而不是视频会议 ， 所以电话另一端的人看不到我的博士后们都在努力憋住笑 。 这太有趣了 ， 而且我的小组成员们抛出了很多有创意的想法 ， 会议也收获颇丰 。
10 尊重你自己的导师
每个人都需要指导 ， 就算你是经验丰富的导师 。 因此 ， 与过去的导师保持紧密联系是很重要的 。 当你有指导学生的问题 ， 或是职业困境 ， 都可以向他们请教 。 多年来 ， 我常常和我的导师们讨论各种问题 ， 有的时候是在全国性的会议上找到他们 ， 有时只是随手给他们打个电话 。 反过来 ， 我的组员现在已经也成为了导师 ， 他们也会定期给我打电话 ， 讨论与他们课题组有关的各种问题 。
带学生 ， 并不只是你和组员共度几年光阴这么简单 。 就像做父母一样 ， 导师是一个终身职业 。 我很愿意和过去的组员们叙叙旧 ， 并在他们职业生涯的不同阶段提供我力所能及的帮助和建议 。
我现在已经老了 ， 有几百个学术子女（即我实验室以前的学生） ， 可能还有几千个学术孙子和曾孙（即我学生的学生） 。 参加会议的时候 ， 我喜欢和我的学术家族成员们闲聊 。 看到我的组员们正在从事的激动人心的课题 ， 以及他们将火炬——包括我关于如何作导师的理念——一代代相传 ， 我由衷欣慰 。
作者简介：罗伯特?莱夫科维茨 ， 美国生物化学家、医生 ， 杜克大学James B. Duke杰出医学教授 。 莱夫科维茨因在G蛋白偶联受体方面的工作 ， 与他的学生布赖恩·科比尔卡（Brian Kobilka）共享了2012年诺贝尔化学奖 。 本文节选自他的新书A Funny Thing Happened on the Way to Stockholm: The Adrenaline-Fueled Adventures of an Accidental Scientist 。
【导师|一位好导师什么样？看诺奖得主提出的10条黄金标准】原文链接：https://www.insidehighered.com/advice/2021/01/26/nobel-laureate-shares-10-rules-being-effective-mentor-young-research-scholars


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