日本人在无意中掌握了晶体管和无线发射技术，并取得巨大的成功。其实“晶体管”这个术语是由美国人约翰·皮尔斯（John Pierce）创造的。贝尔实验室（Bell Labs）发明了这个产品，却忽视了它，因为他们认为在生产中无法真正运用这种技术。可是索尼公司却做到了！
有的创新者相信自己可以为所欲为，不必担心对手的行动。创新者总会在产品价格问题上犯这类错误。他们发明一种性能优越的产品，就会坚持以“市场能承受的最高价格”进行定价，错误地以为别人进不了这个市场。可是，定价过高几乎注定会引来竞争对手，而且价格越高，吸引来的对手就越多。
创新者还可能会对“什么构成客户的价值和品质”产生误解。其实，是用户而不是供应商决定了什么有价值，什么没有价值。换句话说，供应商会试图实现利润最大化，而不是产品最优化。亨利·福特（Henry Ford）成功创造和生产了人人都买得起的T型车之后，就是这样做的；他坚持自己那个著名（或臭名昭著）的做法，购车者可以选择任何颜色，而这些颜色只有各种黑色。这种傲慢使福特将这种“人人都开得起的车”保持了四十多年的领先优势让位于通用汽车（General Motors）。因为通用公司推出了T型车所没有的多种颜色和多种配置的选择，而且价格也很有竞争力，这些对众多寻找经济型汽车的潜在客户来说很有吸引力。
3、寻找并占据专业的利基市场
德鲁克的第三种创业营销方法，在本质上是菲利普·科特勒所提出的利基营销策略。德鲁克称它为“生态利基”（ecological niche），指的是特定有机体在自己的生态系统中的位置或功能。德鲁克对这种方法进行了区分，和前面强调竞争的策略不同，这种方法强调的是占领并控制市场。他认为，占据一个生态利基可使营销人员完全免受竞争的影响，因为重要的是，不管产品是否必不可少，不引起他人注意，或者占据一个看似潜力有限的市场，这样没什么人会参与竞争；而等他们反应过来时，为时已晚。营销人员应把自己的产品或公司放到最优的利基市场，放到自己的生态系统之中。这里，我要再次提到ICS这家小公司。它曾在计算机战争初期与强大的IBM开展过竞争，让IBM认为不值得参与竞争，从而主动退出市场。实际上，占据生态利基是金伟灿（W. ChanKim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）合著的畅销书《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）中提出的一个说法。
德鲁克总结出三种截然不同的路径来实施这种方法。第一种，他认为要获得关卡位置。换句话说，控制竞争对手所需要的重要材料，没有你的供应，对方就做不成生意。塞拉工程公司（Sierra Engineering Company）就占据了这样一个关卡位置，成为唯一能生产飞行员氧气呼吸面罩所需要的独特阀门的公司。如果想销售氧气呼吸面罩，你就需要这种阀门。
另外两种占据专门生态利基的方法是，掌握专门技能和在专业市场工作。如今的生活中，专业分工非常明显，掌握一门专业技能，找到一个竞争对手很少的市场并不困难。以前，脊椎按摩师就是脊椎按摩师，内科医生就是内科医生。如今，它已不再是这两种职业的准确描述。人们会轻易说起肿瘤专家或专门治疗癌症的医生，或者有多少医生不仅是外科医生，还是心脏病专家，而后者，又有多少是做心脏移植手术的？如果你想找一位经专业委员会认证的上颈椎指压治疗师，全美国只有不到100位。我认识的一个人，他每年有好几次要驱车数百英里去另一个城市接受这样的治疗。
【 竞争对手|管理大师德鲁克是如何管理自己职业生涯的】你如果需要这种专门服务，大概也得这么做。ICS公司就是这种在专业市场竞争中做得很好例子。的确，如果IBM愿意，它本可以迫使ICS公司退出这个市场；但它有其他的选择，于是没做太多挣扎就选择放弃了这个市场。
4、换一种思路考虑财务特征
德鲁克提出的最后一个创业策略是唯一不需要引入创新的方法。这种方法的策略本身就是创新。这些创新策略分为四个不同的类型，最终目的是创造客户，这是德鲁克首次探索管理实践以来所一直坚持的目标。德鲁克的四种不同类型的创新有：
推荐阅读
- 宋代户籍管理制度有多严格？《水浒》中好汉杀人后没有藏身之地！
- 管理是一种职业
- 新手写小说，书评区该如何管理？做好这3点，拉近读者距离
- 饿了么餐饮管理服务(北京市)有限责任公司知识产权侵权纠纷案件
- 孙悟空一言不合，就钻对手肚腹，这绝活为何没人敢学？他肚里有啥
- 隋唐有一员猛将，秦琼和单雄信都不是他对手，就连罗成都打不过他
- 《书画艺术品投资风险管理》即将出版
- 取经成功后沙僧法力有多强？十个孙悟空都不是对手，原著中有记载
- 孙悟空大闹天宫为何不走北天门？你看守门的是谁，如来都不是对手
- 揭秘梁山领导管理体系中的“四驾马车”