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健康|谁来拯救娃哈哈？

健康|谁来拯救娃哈哈？
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文/DoNews 单立人
责编/杨博丞

杭州电博会上 ， 娃哈哈在入口位置 ， 支起了几乎全场最大面积展位 。

这是娃哈哈最新产品线的一次集体亮相--康有利、御燕庄、娃哈哈奶茶 ， 悉数在场 ， 等候被了解被选中的新旅途 。
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作为"初代国货之光" ， 娃哈哈曾创造过仅次于华为的中国第二大民营非上市公司的纪录 ， 营收一度攀至783亿元顶峰 。
但从2014年开始 ， 娃哈哈的业绩便一路下滑 。 去年 ， 营收直接跌至469亿元 ， 5年时间缩水超300亿元 。
现年33岁的娃哈哈 ， 无疑是焦虑的 。 它也一直试图自救 ， 挺过中年危机 ， 但收效甚微 。 想打破常规 ， 但又固守传统 ， 娃哈哈的自救无疑是矛盾的 。
从联销体到电商体
娃哈哈创造的辉煌 ， 与它的渠道模式密不可分 。
在一次采访中 ， 宗庆后曾被要求总结娃哈哈成功三要素 ， 但宗庆后却直言 ， "没有三条 ， 只有一条--渠道 ， 也就是我们娃哈哈的联销体 。 "
娃哈哈官网上是这样介绍联销体的："30余年来 ， 娃哈哈精心编织出一张覆盖近万家经销商、数十万批发商、数百万家销售终端的联销体网络 ， 如毛细血管般深入全国各地的县镇乡村 ， 使得娃哈哈的新产品能在最短的时间铺向全国" 。
绑定渠道、快速铺货 ， 被认为是联销体的核心优势 ， 它使娃哈哈的每一款新品 ， 能快速而畅通的流入到终端渠道 。 最重要的还有 ， 娃哈哈实行进货一次结算一次 ， 既保证了充沛资金流 ， 又大大降低了销售成本 。
不过 ， 硬币两面性一直存在 。 渠道"等级森严" ， 容易失去对各环节掌控 ， 又无法及时了解消费者喜好 ， 整个系统的传导机制效率低下 ， 导致成本上升利润下降 。
而电商的扁平化 ， 更让联销体模式相形见绌 。 联销体严格的价格差体系 ， 使渠道商无法打折 ， 利润因此受损 。 也就是在阿里、京东上市的2014年 ， 娃哈哈的业绩开始滑坡 。
如叶国富一般 ， 宗庆后也曾diss过马云 ， 他认为新零售是"胡说八道" ， "电商不如实体经济" 。 但今年以来 ， 宗庆后用实际行动演绎了"真香定律" 。
两个月不到的时间里 ， 娃哈哈在电商领域动作频频 。 先是斥巨资成立两家电商公司 ， 法人代表均为宗庆后;紧接着又在某节目中首次宣布自建电商平台的消息;随后还在"康有利电商平台发布会"上透露 ， 娃哈哈电商大厦将落成的消息 。
更重磅的是 ， 娃哈哈的电商平台不是一个 ， 而是四个 。 除上述提到的康有利电商平台 ， 另外三个分别是食品饮料电商平台、跨境电商平台 ， 以及与年轻人沟通交流的哈宝游乐园 。
如此密集而急迫的"求变" ， 娃哈哈的焦虑不言而喻 。 但积极拥抱互联网的娃哈哈 ， 似乎仍然未放下对联销体的执念 。
DoNews下载康有利APP后发现 ， 会员依次分体验官、云创客和云店长三个等级 ， 升级的判断标准 ， 也只是简单粗暴的订单额 。
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再结合宗庆后介绍：康有利将号召10万创业者 ， 为其贷款做零售商 ， 同时还会把经销商、批发商、零售商联结到线上 ， 实现"线上下单 ， 线下配送"的一体化模式 。
难道电商平台只是联销体"数字化"的工具?娃哈哈将覆盖全国的联销网络搬到线上 ， 同时大有发展更庞大终端零售商的野心 。
据宗庆后介绍 ， 康有利将以社交电商的模式进行销售和推广 。 这不禁让人联想到近两年 ， 娃哈哈在微商渠道试水的情形 。
2019年 ， 娃哈哈依托哈多多平台旗下的微信商场 ， 销售大健康产品 。 但后来被曝出"涉嫌传销" ， 因其在发展微信商城会员过程中 ， 存在通过代理发展多层下线的行为 。
委托他人不成 ， 娃哈哈干脆自我掌控 。 但这次社交电商模式 ， 娃哈哈又该如何把控裂变的销售模式?在流量被阿里、京东、拼多多垄断的当下 ， 娃哈哈采用迂回策略 ， 寄希望于社交平台 。 但"改良版"的联销体 ， 真能给娃哈哈带来新生机么?
从儿童保健到成人保健
康有利电商平台 ， 只是娃哈哈押注大健康产业的一环 。
为迎合大健康战略 ， 娃哈哈还推出了主打燕窝制品的新品牌"御燕庄" 。 公开资料显示 ， 御燕庄将以"质优价廉"的产品 ， 主攻全国二、三线城市 。
而康有利平台上 ， 则主要销售娃哈哈的自有大健康产品 ， 大致分为营养补充剂和功能食品两大产品系列 。 而据介绍 ， 未来还会引入国内外知名品牌入驻 。
在"康有利电商平台发布会"上 ， 宗庆后曾介绍称 ， 娃哈哈在大健康项目上总投资额将达到数十亿元 ， 包含大健康产品生产基地一期工程和二期工程 。 足以见得娃哈哈对大健康产业的重视程度 。
宗庆后认为 ， 大健康万亿市场规模 ， 拥有广阔发展前景 ， 而且线上大健康市场分散 ， 头部企业空缺 ， 同时疫情加强了消费者对健康的关注 ， 这是推动大健康产业发展的最佳时期 。
说起来 ， 娃哈哈对于健康产业其实并不陌生 。
三十年前 ， 娃哈哈儿童营养口服液 ， 以一句"喝了娃哈哈 ， 吃饭就是香"的广告 ， 成功打开了全国市场 。 3年时间销售近亿元 ， 这瓶营养液为娃哈哈完成初步原始积累 。
如今 ， 喝着口服液的孩子已经长大 ， 娃哈哈也年过三十 ， 从儿童口服液到大健康产业 ， 娃哈哈像是完成一场回归 。 但在新世界里 ， 它能否再创辉煌 ， 一切还是未知数 。
多年来 ， 娃哈哈不断进行多元化尝试 。 童装、奶粉、白酒、房地产、城市商业综合体……看似不沾边的领域 ， 娃哈哈也都曾涉足过 ， 但大都无功而返 ， 没能为企业带来新的增长引擎 。
娃哈哈的营收支柱 ， 依然主要来自营养快线、娃哈哈纯净水和爽歪歪 。 而这些拳头产品 ， 已经算"骨灰级"玩家了 ， 离现在最近的爽歪歪 ， 也有13年历史了 。
究其根源 ， 盲目跨界、亦步亦趋的跟风模仿 ， 让娃哈哈逐渐落伍于时代 。
在网上流传着一张娃哈哈山寨爆款产品的图片 ， 娃哈哈也因此被冠以"饮料界腾讯"的"名号" 。 而在御燕庄的产品宣传单上 ， 鲜炖燕窝的包装 ， 也与时下流行的小仙炖产品非常相像 。
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尽管当年娃哈哈儿童口服液的灵感 ， 也是来自于一款叫做中国花粉的口服液 。 但它瞄准了市场空白 ， 创造了中国第一支儿童营养液 ， 无疑是富有开创性的 。
但后来这些年的"创新" ， 娃哈哈已经习惯于"啃老本"了 。 当它再次踏进大健康领域时 ， 这里已是非空白地带了 ， 娃哈哈又该如何创造吸睛顶流呢?
从宗庆后到宗馥莉
宗庆后与宗馥莉间的分歧 ， 或许才是娃哈哈最大的矛盾点 。
对于继承人的委任 ， 宗庆后是偏袒的又是迟疑的;而对于父亲的管理 ， 宗馥莉是尊敬的又是抗拒的 。
关于继承人 ， 宗庆后曾提过两种方案 ， 一是宗馥莉接班 ， 二是交给职业经理人 。 但从对接班人的培养上 ， 宗庆后显然更倾向于自己的女儿 。
自2004年 ， 宗馥莉留学归来 ， 宗庆后给她安排的岗位 ， 一路从基层生产管理 ， 到亲自执掌为娃哈哈代工的宏胜集团 。 如今又让宗馥莉进入集团 ， 在品牌公关部施展拳脚 。
但宗庆后也有着帝王般的"恋政" 。 75岁高龄 ， 依然紧握董事长、总经理两把大权 。 2004年 ， 宗庆后表示70岁时再放权 ， 2014年 ， 他又表示 ， "70岁还是壮年 ， 我还能再干20年" 。
宗馥莉曾在采访中评价父亲的管理是事无巨细 ， 员工每天只需要等待着他列好的工作明细 。 宗庆后对此回应称 ， "我觉得这是中国特色 ， 是民主集中制 ， 但是还要集中 。 "
至今 ， 宗馥莉仍没有进入集团的核心管理层 。 宗庆后认为"富不过三代 ， 主要是二代败了" ， 可见 ， 宗庆后在接班问题上 ， 也充满着对娃哈哈的担忧 。
事实上 ， 宗馥莉在实操层面 ， 确实还欠缺足够经验 。
2016年 ， 宗馥莉亲自主导了定制化果蔬汁品牌"Kellyone" ， 提供高端定制化果汁饮品 ， 采用现制模式 ， 进行网上销售 ， 保质期为7天 ， 但最终 ， "天价"的果汁没换来高企的销量 。
2017年 ， 宗馥莉开价5.73亿港元 ， 欲买下中国糖果 ， 消息一出 ， 后者的股价迅速暴涨 。 然而最终收购失败了 ， 传言称宗馥莉被庄家利用 。 暂且不论真实原因 ， 宗馥莉在资本市场的首战也以失败而告终 。
生活在父亲的"专权"之下 ， 宗馥莉急切想做出成绩 ， 但也因此欲速而不达 。 她曾言 ， 最大的挫败感来自于父亲的不认可 。 所以 ， 才有了宗馥莉身上的激进和反叛 。
父亲选择的代言人 ， 被她换掉 ， 她觉得"太老了";父亲孵化的娃哈哈 ， 她不喜欢 ， 她觉得"太甜了";跟父亲一起打拼的老人 ， 她避而远之 ， 她觉得"太烦了" 。
对于父亲的管理方式和战略阳光 ， 宗馥莉也有诸多看不惯 。 比如不应该情义管理 ， 而应该重视制度;比如父亲反对的上市、做电商 ， 她不以为然 。
【健康|谁来拯救娃哈哈？】一边是不肯放权、执拗的家长 ， 一边是激进、反叛的孩子 ， 管理隐患在侧 ， 娃哈哈还能辉煌如昨吗?


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