江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

钛媒体|【书评】4000字干货 | 华为过冬的六大启示


钛媒体|【书评】4000字干货 | 华为过冬的六大启示
本文插图
书名：《华为没有秘密3》
作者：吴春波 著
出版社：中信出版社
出版时间：2020年10月
10月22日 ， 华为 Mate 40 系列手机将全球发布 。 由于美国政府的915封锁禁令 ， 这款搭载麒麟900高端芯片的手机可能将成为绝版 。
其实 ， 早在西方国家一系列打压措施之前 ， 创业初期的艰难、《劳动合同法》冲击、各种负面舆论危机、竞争对手的围攻打击、千禧年的IT泡沫、国际化道路上的悲壮艰难等一系列“冬天”洗礼 ， 一直伴随华为的成长与壮大 。 面对困难和挑战 ， 华为也一路越挫越勇 ， 用理性和血性的冷静应对 。
值此之际 ， 华为的过冬实践与启示具有一定的借鉴与启迪意义 。 坚守是一种非常重要的力量 ， 企业要活下去 ， 就要学会等待机会 ， 保存实力 ，砥砺前行 。 以下内容摘自华为公司管理顾问吴春波新书《华为没有秘密3》 。
自动降薪机制 很多公司 ， 一旦出现负增长 ， 首先想到的是裁员 ， 是从员工开始降薪 。 而在华为 ， 降薪是从干部开始的 。
【钛媒体|【书评】4000字干货 | 华为过冬的六大启示】农民过冬 ， 不能把余粮都吃完 ， 更不能把种子吃光 ， 否则 ， 当春天再次来临 ， 拿什么去播种？而当企业遭遇所谓的冬天 ， 裁员一定不是一个好的方式 ， 因为人力资源的“种子”一旦流失 ， 对企业整体造成的伤害一定是巨大的 ， 公司将因此彻底葬送未来 ， 无法再去面对春暖花开的时刻 ， 没有人才来支撑可能出现的转机 。 与公司共渡难关 ， 干部降薪不失为一个好的办法 。
其实 ， 华为对这一点早有认识 。 《华为基本法》中指出：公司在经济不景气时期 ， 以及事业成长暂时受挫阶段 ， 或根据事业发展需要启动自动降薪制度 。
这样可以避免过度裁员与人才流失 ， 确保公司渡过难关 。 到目前为止 ， 华为的自动降薪机制启动过多次 ， 这是华为应对“凛冬”的权宜之计 ， 也是保存实力的最佳方案 。
实现经营与管理的均衡 从 1999 年到 2002 年 ， 任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》 ， 提出：
（1）均衡发展；
（2）对事负责制与对人负责制是有本质区别的 ， 一个是扩张体系 ， 一个是收敛体系；
（3）自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；
（4）任职资格制度及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效制度；
（5）不盲目创新；
（6）规范化管理本身已含监控功能 ， 它的目的是有效、快速地服务于业务需要；
（7）面对变革要有一颗平常心；
（8）模板化是所有员工快速管理进步的法宝；
（9）华为的危机 ， 以及萎缩、破产是一定会到来的；
（10）安安静静地应对外界议论 。
其中 ， “华为的危机 ， 以及萎缩、破产是一定会到来的”早已成为一句名言 ， 可见任正非的危机意识于一斑 。 当时 ， 他向全体员工发问：如果有一天 ， 公司销售额下降、利润下滑甚至破产 ， 我们怎么办？
启发员工思考的同时 ， 他早已给出答案：企业外部没有粮食可收的时候 ， 经营受挫的时候 ， 正是强化管理的时机 。
所以 ， 任正非给出的“处方” ， 不是十大战略目标 ， 而是从最基础的管理抓起 。 并且 ， 均衡发展作为十大管理要点之一 ， 始终处于首要位置 ， 其地位从未动摇过 。
所谓均衡发展 ， 即经营与管理的均衡 。 中国企业普遍存在的问题是经营强、管理弱 。 而强势的经营与弱势的管理最后会导致辛苦了一整年 ， 多收了三五斗 ， 却因为跑冒滴漏而所剩无几 。
在这一点上 ， 华为是值得学习的榜样 ， 它实现了经营与管理的均衡 。
不断强化危机意识 “泰坦尼克号”是在一片欢呼声中出海的 ， 但是它最终成了“世纪沉船” 。 任正非说：“10 年来 ， 我每天都在思考失败 ， 却对成功视而不见 。 对我而言 ， 并没有什么荣誉感和自豪感 ， 随时相伴左右的 ， 是对未来深深的危机意识 。 ”
任正非的危机意识并非无中生有 ， 是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认识之上的 。 因此 ， 在 1999 年的时候 ， 他敏锐地意识到 ， 冬天即将到来 。
于是从2001年开始 ， 任正非不断通过内部讲话或者文章进行预警 ， 事实证明 ， 在 2002—2003 年 ， 冬天确实来了 。 而任正非通过不断地强化、预警 ， 为华为指明了正确的道路 。 通过不断强化管理、增强“体质” ， 最终华为安然度过了严寒的冬天 。
所以 ， 一个好的企业家 ， 需要有“违背人性”的一面 。 当企业发展得顺风顺水之时 ， 企业家要居安思危 ， 不能喜形于色 ， 否则员工会得意忘形；而在企业发展遇到困难的时候 ， 企业家却要表现出非凡的信心 ， 否则员工士气将会受到巨大打击 。
但是 ， 在企业当中 ， 仅仅企业家一个人有危机意识还远远不够 ， 如何让员工充满危机感 ， 让公司上下达成共识 ， 为一个共同目标去努力 ， 也是一个非常重要的命题 。
因此 ， 华为之所以能够成为一个充满危机意识的企业 ， 首先得益于任正非是一个充满危机感的人 。 任正非不断通过讲话、报告和文章 ， 将危机意识传递给公司的全体员工 ， 从而使大家成了一个充满危机意识的群体 。
向日本企业学习过冬的经验日本企业的冬天已经持续了 20 年 ， 却仍然顽强地活着 ， 其中的奥秘在于 ， 它们有一颗未雨绸缪和坚持坚守的心 ， 这是它们始终如一的过冬心态 。
所以 ， 任正非在《北国之春》中表达了一个重要的观点 ， 他说：“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样 ， 历经九死一生还能好好地活着 ， 这才是真正的成功 。 因此 ， 华为并没有成功 ， 只是在成长 。 ”
尽管2001年的那次日本之行仅有短短 7 天 ， 但是 ， 与松下、NEC（日本电气株式会社）等公司 ， 与日本的企业家和学者的交流 ， 给任正非留下了深刻的印象 。 他不但看到了榜样的力量 ， 更坚定了信心 ， 相信冬天总会过去 ， 春天一定会到来 。 华为趁着冬天养精蓄锐 ， 加强内部改造 ， 就一定能够在低谷中砥砺前行 ， 度过严冬 ， 定会迎来残雪消融、溪流淙淙的春天 ， 并最终迎来事业的再一次高峰 。
寻找新的战略生存空间 在积极过冬、加强内部改造的同时 ， 任正非也清晰地意识到 ，既然这块“地”的粮食减产了 ， 那就必须要为公司寻找新的产粮地 。 因此 ， 在 2000 年 ， 华为召开了欢送海外将士的出征大会 ， 要到新的土地寻求良田 。
2016 年 ， 华为派出了 2000 名研发人员到海外去 。 这批研发人员 ， 都是有着 15~20 年工龄的中青年员工 ， 他们大多都是上有老下有小的“三明治一代” ， 却仍然义无反顾 。
所以 ， 遇到冬天不可怕 ， 关键是如何应对 。 东方不亮西方亮 ， 黑了北方有南方 。 这个世界也是均衡的 ， 不可能到处都是严冬 。 仅就中国而言 ， 既有冰雪之城哈尔滨 ， 也有四季如春的昆明、海南 。 所以 ， 为了应对局部或者阶段性的冬天 ， 华为进行了一系列国际化 布局 ， 并加快步伐 ， 征战海外市场 。
本文整理自《华为没有秘密3》（吴春波著 ， 中信出版社2020年10月出版） ， 版权归作者及本书所有 ， 连载请务必注明作者及作品出处 。
【《华为没有秘密3》作者介绍：吴春波 ， 山东莱州人 ， 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师 ， 自1995年起任华为公司高级管理顾问至今 。 】
《华为没有秘密3》将会纳入钛媒体Pro版书库 ， 敬请大家关注前沿书库的上新动态~每位Pro专业用户一年可以在书库中任意选择三本书 ， 由钛媒体免费赠送哦～点击链接、登录 ， 进入“前沿书库”选书：


    推荐阅读


    上一篇：商务部|季度增速首次转正 市场人气持续回升——商务部消费促进司副司长谈前三季度消费“成绩单”

    下一篇：雷科技|明天就拿iPhone 12？这些配件你值得考虑