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InfoQ|没有CTO的Netflix：为什么我们愿意高薪雇佣程序员？( 二 )


在硅谷 ， 大多数卓越人才效力于谷歌、苹果和 Facebook ， 这些技术巨头也为他们开出了很高的薪酬 。 Netflix 手头的现金不足 ， 难以吸引他们离开自己当前的工作岗位 。 但作为一名工程师 ， Netflix 的 CEO 很熟悉早在 1968 年就诞生于软件领域的概念——摇滚明星原则（特指实力超强的工程师） 。
摇滚明星原则来自加利福尼亚州圣莫尼卡某地下室中进行的一项著名研究 。 当天清晨 6 点 30 分 ， 有 9 位开发实习生进入这个部署着数十台计算机的房间 。 每个人都拿到了一个草纸信封 ， 其中装有他们需要在 120 分钟之内努力完成的一系列编码与调试任务 。
研究人员预计 ， 最强程序员的工作效率应该可以达到最差程序员的 2 到 3 倍 。 但事实证明 ， 与后者相比 ， 前者的编码速度可以达到 20 倍 ， 调试速度为 25 倍 ， 程序执行速度则是 10 倍 。
自这项研究发表以来 ， 整个软件行业都受到了冲击 ， 不少经理人开始探究某些程序员为什么有能力带来远超其他同行的价值与创造成果 。
结合当时 Netflix 有限的资金与待完成项目 ， 其也就有了非常清晰的选择：雇用 10 到 15 名普通工程师 ， 或者把所有预算都用来招揽 1 名“摇滚明星” 。
多年以来 ， Netflix 发现最顶尖的程序员所带来的价值回报远不止 10 倍 ， 他们的创造力大约是普通程序员的 100 倍 。
人们经常引用比尔·盖茨的名言：“一位出色的车床操作员 ， 薪酬可以达到普通车床操作员的数倍；但一位出色软件开发者的价值 ， 则可以达到普通软件开发者的 10000 倍 。 ”
在软件行业 ， 这已经成了一项普遍的规则（虽然仍有争议） 。
Netflix 开始考虑这种模式在软件行业之外的应用 。 摇滚明星级别的工程师比其他同行更有价值应该并非编程工作所独有 。 这是因为他们更富创造力 ， 能够发现其他人无法理解甚至无法察觉的概念与模式 。
这些顶尖人才拥有灵活的视角 ， 当人们普遍陷入思维定势时 ， 他们总有办法走出来找到新的、更全面的审视方式 。 而这也正是一切创意工作都最需要的核心技能 。 当时担任 Netflix 公司人才总监的 Patty McCord 也由此开始了 Netflix 对于摇滚明星原则的探索之路 ， 开始将工作划分为运营与创意两大类别 。
如果希望聘请某人担任运营职位 ， 那么好的员工可能会创造出两倍的价值 ， 但这类职位本身能够实现的价值是有上限的 ， 因此对于运营类角色 ， 支付行业平均薪酬就可以获得非常理想的企业运作效果 。
我们可以依靠一位顶尖人才搞定很多普通人才做得完的工作 ， 但也需要为此付出极高的薪酬 。 ——Reed Hastings ， NETFLIX 公司联合创始人
Netflix 没那么多运营类工作 。 相反 ， 大部分职位都强调员工的创新思维与创造力 。 而在这些创意类工作中 ， 顶尖人才可以轻松拿到十倍于平均水平的收入 。 举例来说 ， 最出色的宣传专家可以想到好办法 ， 帮助公司吸引到更多客户的关注 。
那时是 2003 年 ， Netflix 资金紧张而且工作压力极大 。 必须认真思考怎么把这些有限的资金利用好 。 最终 ， Netflix 决定一切运营角色 ， 只要其工作水平存在明确的上限 ， 公司就只支付相当于市场平均水平的薪酬 。
但对于一切创造性工作 ， Netflix 愿意为人才市场的最顶端员工开出天价工资 ， 而不是把这笔钱花在十几名甚至更多普通员工身上 ， 这也会让公司的劳动力结构更加精简 。 我们可以依靠一位顶尖人才搞定很多普通人才做得完的工作 ， 但也需要为此付出极高的薪酬 。
这也帮助确立了 Netflix 公司日后雇佣员工的基本方式 ， 事实证明这一思路非常成功 ， 整个公司的创新速度与产出都得到了成倍增长 。
Netflix 公司的 CEO 还发现 ， 精干的劳动力团队也拥有其他优势 ， 人力管理一直是项老大难问题 ， 需要企业付出大量精力 ， 而管理绩效不佳的员工尤其困难 ， 也往往更加耗时 。 通过保持组织小型化与团队精简化 ， 每位经理需要管理的人员更少 ， 业务产出反而有所提升 。 当这些精益团队中的每位成员都非常出色时 ， 经理的规划与指引将更加得心应手、员工处理工作更高效 ， 最终帮助 Netflix 在发展道路上走得更平稳、更顺遂 。


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