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刘潇潇说财经|产值增长35%,这家洗美店是这样调整的，洗车控制在20分钟( 二 )


分析：固定的时间出车 ， 单工位负责也就单工车辆施工负责 ， 按组提成 ， 组员按要求洗的越多 ， 提成就越高 ， 多劳多得不劳不得 。
2、员工自行对所负责工位的毛巾、工具等标注了记号 ， 丢失量明显减少 。
3、材料耗损还是参差不齐 ， 3个组的消耗量都不一样（这是我为下阶段工作埋下的伏笔 ， 这里卖个关子） 。
第一阶段实施半年后 ， 店面整体得到了提升 ， 包括洗车质量、洗车速度、场地卫生等等都比以前有了很大的改观 ， 主要改变有以下几点：
1、工位毛巾、工具、吸尘器摆放整齐统一；
2、洗车质量及流程管控稳定有序；
3、员工工作态度积极；
4、客户整体进店体验提高 。
整体分析：工位责任制后 ， 把员工的本位关注点从理想化的宏观状态移位到显示化微观状态 ， 因为汽车后市场行业员工的整体素质不高是事实 ， 我们不能强行去要求他们具备管理者的能力和意识 ， 所以尽可能的将员工的能力现实化 。
不要强行灌输“一屋不扫何以扫天下”的概念 ， 这样是毫无意义的 ， 而是要培养员工扫一屋的能力 ， 才是最切合实际的做法 。 我们切合了实际 ， 员工才会迎合实际 ， 从而达到我们想要的结果 。
第一阶段的工作顺利完成 ， 也基本上达到了王曹明想要的效果 ， 从员工的不适应到问题出现再到解决问题 ， 最后习惯制度并常态化执行制度 。 员工难免在这个阶段进入疲劳期 ， 现在年轻人都比较浮躁 ， 让他们长时间墨守陈规的重复干一件事情 ， 固然避免不了人员的流失（可能有些人会讲 ， 给员工要有规划、企业文化等等） 。 但王曹明认为 ， 最有效的就是最真实的 ， 这就是收益！
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当第一阶段收到成效后 ， 那么第二阶段的工作即可实施 。 因为当员工具备了单工位责任管理能力后 ， 那么同样他们也就具备初级的单工位经营能力 。
第二阶段：工位承包管理期（12个月）
如何让员工真正从内心里得到满足及优越感 ， 并且更好的将标准及制度执行下去 ， 王曹明的方法是将工位承包给员工 ， 这样员工会更用心的经营工位（注意这里用的是经营这个词） 。 就像一个商场 ， 里面会有很多的门档 ， 把门档分租给各个用户 ， 对商场进行整体的标准管理 ， 那么承租方就要承担相应的租金、水电、人工以及客户的好评以及投诉等等 。
而所得利润与承包方分成 ， 这样员工就会把店面的事情当成自己的事情在做 ， 他们就会想方设法的去提高洗车质量、提高服务质量 ， 最终达到利用品质服务区吸引更多的客户 。 他的做法是这样的：
1、核算工位租金、安装独立水表及电表 。 洗车液、毛巾、工具、设备以及美容内产品全部公布进货价 ， 全部作为成本核算的依据并写入承包合同（这就是我上面所说的洗车药液所埋下的伏笔） ， 人为损坏及遗失全部自行购买；
2、店面管理制度以及流程要求全部写入承包合同；
3、员工保底底薪由店面承担（亏店面不亏员工 ， 让员工无后顾之忧） ， 在这个基础之上 ， 所有洗车及美容项目的利润37开；
4、建立严格的管理系数体制 ， 未达要求扣除相应系数（对应相应扣款） ， 建立相应奖励体制 ， 每月评选 ， 评分第一的有相应奖励（包括减免当月租金作为激励）；
5、与员工签订承包合同 ， 合同期限一年一签 。
因为既然是承包 ， 就要让员工有主人翁意识 ， 并且是在没有风险的情况下 ， 让员工为自己创造价值 ， 从根本上转变员工打工者的心态 。 让员工明白 ， 他所服务的每一辆车 ， 都是在为自己创造价值 。 并且员工会发自内心的去服从店面的管理制度 ， 按要求服务好每一个客户 。
第二阶段实施后1个月 ， 店面整体的变化非常明显 ， 总结归纳一下几点：
1、洗车液使用量明显减少（并未影响洗车质量） ， 因为员工能够明白 ， 每浪费一滴药液都是成本 ， 这都跟他们自己的收益所挂钩；


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