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在投资行业“拐点”创业的“局外人”

在投资行业“拐点”创业的“局外人”
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【猎云网北京】9月17日报道（文/林京）
2017年11月 ， 《资管新规》的发布引起行业地震 。 至此 ， 投资机构进入了漫长的资本极夜 ， 跟风的热钱退去 ， 理性的长钱随之开始进入 ， 个人LP在高认知门槛的市场中逐渐退出 ， 机构LP开始活跃 ， 属于母基金的时代正式到来 。
彼时 ， 陈能杰正投身于一个项目基金的募资 ， 因为遇到银行自查 ， 最终以失败告终 。 风起于青萍之末 ， 一些细微的“声响”都在暗示着这个行业将迎来变革 。
也就是《资管新规》发布的“前夜” ， 陈能杰和张予豪相遇在一个小院子 ， 一拍即合 ， 决定创立《母基金周刊》 。
“就像是当行业开始变天的时候 ， 你发现了一把雨伞 。 ”《母基金周刊》创始合伙人陈能杰说 ， 我们创业背后的天时还是以政府引导基金、母基金为代表的机构化LP的发展大趋势 ， “春江水冷鸭先知 ， 新规的出台 ， 加速了创业的进程 。 ”
《母基金周刊》的出现 ， 对当时行业来说 ， 可谓是恰逢其时 。 彼时 ， LP和GP之前存在着严重的信息鸿沟 ， 急需第三方资本服务机构来进行对接 。
公司成立背后 ， 也基于两个现象：一是 ， 2014年到2015年 ， 政府引导基金井喷式发展 ， “新玩家”的出现意味着会出现需求增加 ， 但供给不足的局面；二是 ， 2017年10月 ， 母基金这三个字在百度指数里面的热度达到了高点 。
如今陈能杰总结起来 ， 认为创业的时间要踩在风口之前 。 扎根在母基金这样一个“一米宽、十米深”的细分赛道 ， 如何做深、做专 ， 是他和团队接下来需要思考的问题 。
“局外人”突破行业痛点
创业初期 ， 由于陈能杰和其他三个合伙人都没有在母基金行业工作的经历 ， 有时会受到外界误解 。
但陈能杰觉得 ， 有时候 ， 去服务和改变一个行业的人 ， 往往可能就是一个外行人或者说是一个野蛮人 ， 他们更可能打破一些固有的思维和认知 ， 去突破这个行业一些事情 。 “更何况 ， 我们四个其实都曾在投资行业产业链的上下游 ， 有过工作的经验和经历 。 ”
从自媒体先切入 ， 是一个成本低、反馈快的测试验证创业的方法 ， 也是人才汇聚和资源连接的有效入口 。 对母基金感兴趣的人主动找到他们进行对接 ， 有的成为公司团队成员 ， 有的成为特约作者发表内容 ， 有的进行业务合作 ， 用陈能杰的话说 ， 市场开始推着公司往前走 ， 也极大降低了创业成本 。
媒体、社群和服务围成一个“篱笆” ， 让《母基金周刊》把这个细分赛道牢牢占据住 。
作为母基金preA轮投资方 ， 雄厚资本合伙人王周辉也是通过一篇文章 ， 与陈能杰结识 ， 并进行投资 。
2017年 ， 资管新规出台之后 ， 王周辉十分关心行业动态 ， 便去搜索一些行业相关文章了解 ， 恰好看到一篇公众号转载的文章来源是《母基金周刊》 。 通过公众号留言的方式 ， 王周辉与之取得联系 ， 那篇文章是《母基金周刊》的第三篇文章 ， 是由陈能杰主笔 。
从股权回报上来看 ， 媒体并非是回报特别大的一类项目 ， 王周辉说 ， 之所以选择投资 ， 结缘于其内容 ， 最重要的是认同其创业方向 ， “周刊所做的事情是连接GP、LP ， 它最早成立的时候 ， 作为一个专业媒体呈现 ， 在研究能力和选择的细分方向上 ， 我们很感兴趣 。 ”
切对赛道 ， 也确实让这家企业在融资之路上相对顺利 。
去年6月 ， 《母基金周刊》宣布完成A轮融资 ， 截止目前 ， 《母基金周刊》共获得以太资本、清科创投、五岳资本、梅花创投、华映资本、德同资本、雄厚资本、初心资本、清泉石资本、云启资本、老鹰资本、险峰、翔谷投资、凯思博、建发新兴、国都创投、征和惠通以及某国内顶级母基金共18家机构投资 。
梅花创投创始合伙人吴世春的“三分钟投资决策” ， 也给陈能杰留下深刻印象 。 “（吴世春）就问你们想干什么事情 ， 大概就交流几分钟之后 ， 就决定投我们了 ， 真的是很传奇那种 。 ”
不过 ， 陈能杰也坦言 ， 早期投资还是看人 ， 本身吴世春对创始团队成员有一定了解 ， 其次与他本身所在行业接近度较高 ， “他可能会觉得说 ， 多一个像我们这样的机构 ， 对行业的生态有帮助 。 ”
对管理团队的思考
《母基金周刊》从媒体开始创业 ， 历经三年 ， 逐步成长为投资行业服务平台 ， 其中历程并非线性 ， 充满了曲折 。 陈能杰认为 ， 无论是快速发展或者是业务受阻 ， 背后隐藏的都是人的问题 。
在这个行业里 ， 没有工厂、没有重资产 ， 从融资、业务拓展到线下活动 ， 所有的一切 ， 全部是跟人打交道 。 而人既是推动发展非常重要的主观能动性因素 ， 也是最不可测量的要素 。
“我所有的快乐和痛苦都是跟人相关 。 ”陈能杰如此感慨道 ， “快乐地方在于 ， 团队成员从各个角落里面来到你的身边 ， 进入这个团队里面 ， 跟你并肩作战 。 但在早期业务开疆拓土时 ， 也经常出现团队彼此不对付、骨干离开 ， 项目发展受阻的情况 。 ”
对创业者来说 ， 所踩过的坑或者挫折 ， 到最后都会转变成一种“财富” 。 从精益创业角度讲 ， 陈能杰觉得 ， 这也并不完全是坏事 ， 团队摩擦等负反馈 ， 也让公司在短时间内验证一些业务拓展上是有问题的 ， 未来的战略规划更加清晰和坚定 。 这比短时间内带来营收更有价值 。 “就像是离过一次婚 ， 你就更知道自己想要什么样的婚姻一样 。 ”
在投资行业“拐点”创业的“局外人”
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剥离掉创业者这个身份 ， 陈能杰更像是一个文人的状态 ， 平常喜欢阅读 ， 写点书评 ， 翻译诗歌 ， 拥有一个属于自己的精神世界 ， 内心感性、丰富 ， 也喜欢宅的状态 。 “喜欢诗歌 ， 读诗写诗在七八十年代 ， 是一个非常流行的事情 ， 但是现在这样的爱好也许显得有些另类 。 ”谈到此处 ， 他也忍不住自我调侃道 。
“创业者也可以是人文气息的 ， 对吧？”随后 ， 他又补充道 ， 对这个话题也突然感起兴趣 。
不过作为公司的CEO ， 在管理团队成员上 ， 显然需要他更多地去“走”出去 。 团队成员难免认知不统一 ， 有效沟通是一门必修课 。 过去 ， 更专注于做事 ， 比较理性的陈能杰也坦言 ， 由于经常在公司“唱黑脸” ， 说话也比较直 ， 不够感性 ， 团队管理不够有温度和技巧 ， 团队成员可能也对自己存在一些误解 。
现在 ， 在管理上 ， 他腾出更多的精力放在团队沟通上面 。 每季度 ， 《母基金周刊》合伙人都会举行一次“打脸会” ， 彼此展开批评与自我批评 。 “每次都挺狠的 ， 大家发自内心的相互提意见 ， 希望对方成长 。 ”此外 ， 陈能杰认为 ， 认知的转变需要时间 ， 因此也要多一些耐心 。
“团队的摩擦与冲突 ， 外部都觉得我们好像就要崩那种感觉 ， 但其实我们内部都知道 ， 通过不断沟通、磨合 ， 大家的默契度是越来越高 。 ”陈能杰说 。
有趣的是 ， 陈能杰介绍 ， 公司还专门设立了诸如「郁闷假」、「亲子假」等 ， 员工每个季度有一次申请机会 。 “比如你心情不好 ， 那就可以请假不来上班 ， 不然来了也会影响别人 。 ”在他看来 ， 好的管理是不需要管理的 ， 最好是不要有那种条条框框制度 ， 只要约束好红线、底线 。
日语里有个词“ikigai（生き甲斐）” ， 译成中文就是「活着的意义」或「生存的价值」 。 在管理上 ， 《母基金周刊》在注重团队成员的业务能力之外 ， 也去挖掘他们的内在动力 。
在他看来 ， 人由共识而凝结成组织 ， 从而朝着共同的方向发力 。 中国的整个私募股权市场在拐点、在转型期 ， 在已经拥有天时、地利两个因素之外 ， 需要把“人和”做好 。
“头部策略”与打破边界
随着整个机构LP越来越专业、越来越多 ， 对市场来讲 ， 会逐渐进入到一个良币驱逐劣币的过程 。 但整个私募股权市场其实是非常分散的 ， 没有头部、没有老大 ， 未来机构努力的竞争方向就要成为行业某个领域或者特征的头部 ， 成为产业的组织者 。
陈能杰认为 ， “头部策略”是很重要的竞争思维 ， 要聚焦、要找准赛道 ， 然后提前布局 ， 组织行业的资源 ， 形成组合拳的打法 。 同时迅速找到锚点 ， 形成头部 ， 成为这个行业的组织者、掌握话语权 。 “未来只有那些具备全球视野、能够跨越双边市场、能够超过行业认知的头部机构LP与GP才能生存 。 ”
【在投资行业“拐点”创业的“局外人”】“当寒冬来临的时候 ， 小船相对容易调头 。 线下业务受影响之下 ， 也加快《母基金周刊》的转型的进程 。 ”同时 ， 他也认为 ， 往往寒冬或者危机过后 ， 也是行业开始整合的一个起点 。


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