|产品需求导入没原则？有你好看

编辑导读：作为一个刚入行不久的产品新人，你或许会面对很多需求而不知所措，不知道该从而做起。那是因为你缺乏产品需求导入的原则，根据原则对需求进行梳理，然后导入或者驳回。本文将围绕产品需求导入原则进行三个方面的分析，希望对你有帮助。

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大家好，我是老廖。
前天，老廖网上的一个朋友—小余发过来的消息，问我：
老廖，咱们做硬件的产品人好难。从各个渠道给过来的需求这么多，又杂，我们怎么样能确定哪些需求是应该导入，哪些需要驳回的呢？
小余，刚入产品坑半年，前些天接了一个需求，正准备申报立项，却被他的领导狠狠训了一顿，将需求重新打回来，不予立项。
这个不禁让老廖想起十年前老廖和老兄弟们摸河过桥的情景。
当前，关于产品经理的学习，线下课程也罢，线上材料也罢，往往都将需求分析做为产品新人的第一课。
只是，老廖认为，不论是刚入坑不久还是久经“撕”场的产品经理，需要建立一个概念，就是了解和把握需求导入原则。
不是所有的需求都值得导入，花心思去做需求分析，接到一个需求，应该先做需求导入评估，给到需求方的结果就是导入或是驳回。
一、需求导入评估和需求分析差别在哪里？
可能有的朋友会说，需求导入评估不就是在做需求分析么？
需求导入评估和需求分析有一些交叉的部分，差异在于两者分析的角度不同，所处阶段不同。
需求导入过程，分析的是这个需求是否需要导入，是否值得导入；而在需求分析过程，更多分析的是真实需求是什么，痛点是什么，如何满足需求。
在需求导入通过之后，再做需求分析，需求规划。
二、硬件产品需求导入难，难在哪里？
硬件产品经理在物联网硬件公司架构中，往往是这样的存在：

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硬件产品经理难，难在在公司里面，很大程度上起着中轴的作用，一旦他这块的输入出了问题，产生的损失就是连锁反应。
他在最前端的工作中，就要比软件/平台产品经理所背负的成本管控压力更重一些，公司对其需求的可导入性审核更高一些，更敏感一些。
不同的企业，根据其所在行业领域、产品类型、战略定位不同，其产品输出的规则也不同，有完整的研发生产型、OEM型，也有不做技术储备开发，根据行业技术、产品发展情况，做产品成品引入和整体外包型。
硬件产品经理在同样要考虑人工、时间等存在的沉默成本风险之外，还需要考虑硬件打板、物料采购、生产等带来的直接经济投入风险。
三、如何把握导入原则？
OK ，我们正式进入正戏。
要了解硬件产品需求导入原则，需要了解以下两个方面：

硬件产品经理遇到的核心的需求有哪些？以什么标准判断所属类型？
这些需求如何面对？

1. 核心需求有哪些
产品经理遇到的核心需求类型，可以概括为三种，战略需求、营销需求、产品迭代和路图推进需求。
三种需求类型的定义即是它的评判标准。
1）战略需求
战略需求是公司出于市场发展需要，而做出的产品策略性规划。
目的可能是为了扩大业务受众对象或解决方案应用覆盖面，也可能为了保持行业的技术优势知名度或制造先发优势。
例如，柔性显示器在2013、2014年即已有企业发布，但能真正量产却到了2018年才实现，可商用则更要往后。
很明显，这种投入的目的，就是为了保持行业技术优势知名度并制造先发优势。
2）营销需求
营销需求是受市场客户需求推动而由营销端发起的产品需要，大部分是为了满足某一项目型客户应用而做定制化开发，或是二次开发。
也会可能出现因某一项目客户的需求，最终从公司层面评估，变成战略性需求，例如全新市场开拓过程中的首单客户，标杆项目。
3）产品迭代和路图推进需求
这类需求，往往由硬件部门，根据公司硬件产品线各产品的生命周期交替更新而做的中短期产品发展规划。
可能是在硬件性能、功能上做高中低端产品的硬件迭代，也可能是产品固件功能提升，更可能是对产品线的扩展延伸。
还一个更为重要的规划，则是产品战术上的规划，商业价值如何体现，产品运营如何做？
2. 如何评估和应对这些需求
老廖总结了三个大的原则，分别去评估和应对。
1）考虑战略需求背后的实现，而不是考虑战略需求的正确
战略需求是最不需要做导入的评估，除非你本身负有战略规划，布局的能力和责任，对战略中的产品战略部分提出修正。
如果对企业资源没有足够的了解，又对所在行业、产业缺乏足够的洞察，还没有足够的高度和视野看全局的时候，就不要去评判和置疑企业战略。
例如，小米在手机做大之后，又做起了智能硬件，万物互联的产品，可能在当时看来，这已经是在跨界冒险了，但现在回过头来看，显然这块的产品即为小米圈了更多的一帮米粉，更建立了小米生态。
由此，产品经理在面对战略需求时，重要的是力求理解把握这个战略需求，了解需求背后的故事和应用，再将重点放在如何围绕需求来规划产品和产品战术实现上。
2）基于产品迭代和路图推进的正确基础上，把握产品需求的分解和规划
产品迭代和路图，是由产品人员围绕着公司战略而规划的产品布局，产品打法，自主建立的产品需求，越近期的越详细，越远期越模糊。
这种需求的导入，前期即需要产品人员评估和判断方向的正确性，可行性，并申报公司批准。
在后续工作中，我们需要的是按计划节奏，有序的对此类需求，做深度分析，规划，组织产品开发。
3）如何规划正确的产品迭代和路图
老廖认为，可以通过两个维度考虑。
一个是横向的时间维度，在未来的一段时间内，现有产品线的生命周期管理，迭代发展；
另一个则是纵向的产品线类型维度，考虑是否需要开拓新的产品线来支撑公司战略的推进，什么时候启动，什么时候推出；
这个过程，是产品经理对公司战略、业务发展、行业演进、产业发展、技术应用等情况洞察把握度的一个重要体现。
越是具备【操作管理者】视角和【业务模型】拆解能力的产品人，将越能把控正确的路图。
4）建立多维度下的评估标准，过滤无效营销需求
大大小小的各类营销需求，是企业最直接的经济收益来源，也是营销人员自身的收入保障，切勿率性而为。
我们面对这类需求务必要三思而后定。
第一思，战略匹配度。
战略，是企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
从营销过来的产品需求，往往是未经营销深思过滤，简单转述由客户/用户按自身的业务需要提出来的产品要求。这时候，产品人就一定要判断需求是否符合企业的战略发展要求。
例如，一个面向B端的企业，突然收到客户想开发一套C端产品；或是围绕TMS领域的企业，突然收到了WMS领域的需求，是不是需要导入，需要看企业未来的战略规划是怎么样？
第二思，长期收益度。
我们必须要面对的一点是，一切营利性组织的商业行为都是围绕着营利为目的的行为。
一个需求就是一个项目，一个项目就是一次投资。
因此，我们要站在企业的角度评估其对企业是否能带来一定的收益，这种收益可以是直接的经济收益，也可以是品牌背书能力。
通过商业环境评估收益的真实性，同时也要评估最佳的投资入方案。
在项目管理中，比较科学也比较简单的投资方案评价方法就是利用净现值法。
当一个定制化产品需求过来时，其是大众化需求还是小众需求，其未来体量收益是否能大于资源投入成本，即未来的项目净现值是收益考量的最基本要点。
多个项目并行考量，且资源有限的情况下，哪个项目的净现值大，则考虑导入哪个需求。
第三思，商业可行性。
收益本身，其实也是商业可行性的一部分，单独拎出来的原因是，未来收益往往是最难评估的一项，
一方面是营销人员获取到的项目规模或是未来收益信息，有可能只是一个蓝图甚至是客户画的大饼；
另一方面，产品人员如果无法从营销人员获取，就无法有效对项目建成后的收益进行评估，也意味着收益评估有可能失真，给公司带来风险；
商业可行性可以从以下几个方面进行综合评估：
政策：政策导向关联着整个行业的发展空间和发展趋势。
当前需求所面向的市场空间有多大，竞争是蓝海还是红海，是否在政策的导向范围内，容许度有多大，基于政策要求来规划时，带来的成本投入又是多大，都需要考虑。
最常见的一个政策导向性原则就是销售境外的电子产品，需要具备当地电子产品安全法规认证。
技术：技术的可实现性，是硬件产品开发实现的一个重要评估点。
基于哪种技术实现，现有技术若要满足需求是否存在瓶颈，又存在哪些应用制约。
例如，在使用5G通讯技术应用的需求下，成本和续航是否会和需求的其他部分冲突，存在冲突的情况下客户是否接受降低维度或是降低标准，企业内部资源是否有能力克服5G开发中存在的问题点，又是否具备外部资源支撑。
商业模式：在当今这个社会，大部分的技术应用与产品，同质化越来越明显，越来越严重，而最有价值的部分，已逐步转向商业模式运作。
一个成熟企业，在提出产品需求时，往往会结合企业业务流程嵌套实施，
产品人考虑商业模式的风险点在于自身所处的企业是否能承担用户需求背后的商业运营要求，
另一方面则是要同步考虑这种商业模式对自身产品规划是否有价值补充。
四、写在最后
很明显，需求导入的过程并不是一个简单或1或2的选择过程，而是需要结合多个方向综合考虑评估利弊后才落地的一个过程。
这是对产品经理综合素质能力的一个考验。产品经理，首先要保障做正确的事，然后再来说正确的做事。
当然，每个企业其业务不同，架构不同，考虑点、考虑深度也不尽相同。
可能有的企业内部，最大的产品经理角色就是老板，老板拍板需求导入，产品经理只管实施和推进。
那么，你是怎么样把握需求导入的呢？
作者：廖海强，十年物流行业物联网信息化硬件产品经验；微信公众号：老廖有的说；
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