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21世纪经济报道|三次战略演进，技术公司京东数科是这样转正的


阿里从起家时的ToB平台到后来成为消费者平台 ， 苹果从卖硬件的公司变成卖内容和服务的 ， 而刚刚在上交所递交招股书的京东数科也是如此——从ToC的一家互联网金融公司逐步进化成一家ToB的数字科技公司 ， 用技术去服务全行业 。
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好公司不是一步养成的 ， 许多都经过数次迭代 。 而在京东数科看似不相关的三大战略迭代中 ， 一个基本逻辑并没有变——用数字和技术不仅服务金融 ， 也服务全社会 。
1、2013~2015初创：做数字金融
2013年10月 ， 京东上市的事情大局已定 ， 刘强东开始想着扩展业务 ， 做金融 。 他的逻辑很清楚——包括沃尔玛、 GE这些大公司很大一块收益来自于供应链金融 ， 而京东本身有大量的供应链 ， 在金融上必然有机会 。
于是 ， 在高管会上他提要做金融 ， 问谁愿意 。 有人举了手 ， 但刘强东心里看准的那个人没有举手 。 他看好的是他的CFO陈生强 ， 但当时这位老臣一心打算的是退休 ， 回福建老家养老 。
因为心里窝囊 。 京东上市之前的工作一直是陈生强筹备的 ， 到了工作完成得差不多的时候 ， 刘强东空降了一个联席CFO——美国上市 ， 但陈生强没有上市经验 。 “于理”能够理解 ， “于情”心里过不去那关 。 反正对刘强东已经有了交代 ， 陈生强打算就此离开 。
刘强东看上去风轻云淡 ， 但心里打定了主意不会让他走 ， 他要把金融的新摊子交给陈生强 。 刘强东找准一切机会和陈生强描绘新业务摊子 ， 不管是在北京 ， 还是在纽约出差途中 ， 甚至也发动身边的人去做说客 。 陈生强在财务部 ， 和刘强东的助理缪晓虹所在的总裁办办公室挨着 ， 两人关系非常好 ， 缪晓虹就成了刘强东的“使者” ， 三天两头去找陈生强聊天 ， 劝他留下 ， 接新业务 。
他决定去看一看 。 他带着团队 ， 从北京飞到旧金山 ， 从旧金山到纽约 ， 短短一周内拜访了二十多家公司 ， 回来回复刘强东 ， “让我做京东金融 ， 我希望能做成一家能够长久的 ， 必须是跟京东一样伟大的一个公司 ， 否则我就不做了 ， ”他的意思在于 ， 他对于公司有自己的意志 。 这与刘强东需要的正是他这样的决心 。
随即 ， 京东金融在集团内部成立 。 陈生强带着原先财务部做供应链金融和数据的二十几个人 ， 在北京北四环北辰世纪大厦租了一个200平米的办公室 ， 加上在另一栋大厦办公的京东网银在线的70个人 ， 不到100人开始了创业 。
商城上下游大量应收付账款需求早已积累 ， 供应链金融业务水到渠成 ， 一如刘强东所设想的那样 。
与此同时 ， 京东也注意到消费者业务——商城每天收到大量信用卡申请不下来、额度不够用甚至是希望分期的用户留言 。 京东金融副总裁许凌回忆说 ， 当时如果真正要跨入消费者业务 ， 还是底气不足 ， “友商”支付宝已经成立了十年 ， 有深厚的用户基础 ， “在支付上硬碰硬没有胜算 ， 必须换道 。 ”
换一个赛道 ， 京东想做信用产品 。
一开始想的是和银行合作 。 加入京东金融之前 ， 许凌在工行做风控 ， 做出过影响全国的风控模型 。 于是 ， 他去告诉老东家 ， 京东可以提供风控模型、用户流量 ， 银行只需要对接资金；银行提出的解决方案是 ， 京东金融推荐的客户在银行网站填申请表 ， 三天内用户去银行线下网点提交收入证明 。 “所有的流程都没变 ， 只是把我们当导流入口 ， 我觉得这个事儿价值不大 。 ”许凌说 。
那就只好用京东自己的真金白银上 ， 团队想到“赊销”模式——用户在京东消费时 ， 由京东提供相应的延后付款或分期付款的付款方式 。 在2013年初期 ， 市场上就传出阿里要推出一款消费金融产品 ， 因此留给京东金融的时间窗口非常小 。 许凌团队开始2013年11月团队把这个“白条”产品原型写出来 ， 12月份就开始内测 ， 最终由刘强东亲自拍板 ， 在2014年情人节上线 。
上线即爆款 。 由于当时支付宝的“花呗”还未推出 ， 白条增速飞快 。 2014年年“6·18” ， 白条更是让集团看到了价值——白条客户的客单价比非白条用户客单价高一倍 。
【21世纪经济报道|三次战略演进，技术公司京东数科是这样转正的】从商城业务到数字金融业务 ， 京东横向扩张这一步走对了 。
白条很快引起了银行的警惕和关注——一些银行关闭了信用卡还款白条的通道 ， 而一些银行却看到了合作的潜力 。 中信银行就是后者 ， 2014年 ， 双方花半年打通了系统、用户、风控模型 。 在白条第一张联名的“中信小白卡”发行100天内突破了100万张的申请纪录 ， 效率比传统渠道高出10倍以上 。 一位股份制银行的高层曾透露：传统银行信用卡获客成本大概在100~300元左右 ， 跟京东金融合作 ， 成本可以降至一半 ， 而且不良率非常低 。
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银行和互联网之间的对立在彼时已初现雏形——支付宝结算收单能够绕靠银联 ， 京东自己发布信用产品 ， 尤其是当时火爆的P2P产品颠覆银行以往的信用审核的权力……大家把这些产品叫做互联网金融 。 P2P最红火的阶段 ， 是否要涉水这一业务 ， 京东金融内部也曾经进行过激烈的讨论 。 讨论的结果很明确：不做 ， 因为对京东没有任何价值 。
陈生强并不喜欢互联网和传统金融的对立 。 有次在五道口上课 ， 班上同学请陈生强谈一谈互联网金融 ，“我从来不觉得应该要有互联网金融这个概念 ， 互联网金融这个概念一提出来就意味着你要跟传统金融是对抗的 ， 我不认同这个观点 ， ”他说 。
他想的是合作和服务 。 随着京东用数据帮助越来越多的银行降低成本、降低坏账率 ， 用数字解决了对方的问题 ， 这回到了他的基本逻辑上——数字解决业务问题 ， 他看到了更大的机会 。
尽管金融做得很好 ， 但是陈生强不满足 ， 开始想变革 。
2、2015~2018变奏：
反”主”为”客“ ， 用技术服务于金融
陈生强的“用数字解决业务问题”的基本逻辑在创立经分会的时候就展示出来了 。
时间拨回到2010年 。 在那以前 ， 京东订单执行慢了 ， 用户体验不好 ， 就是不断加人加仓 。 陈生强觉得这不对 ， 他抽出人手去到第一线去观察细节 。 比如 ， 某打包员一天打了多少包 ， 每包的货量和体积 ， 这个人习惯把箱子竖着还是横着 ， 打包时候站着还是坐着 ， 缠胶带几圈 ， 是什么方向缠的……陈生强把这些细节统计出来 ， 找到效率最高的模型 ， 然后规定每个库管必须照模子抄 。 不仅仅是仓库 ， 陈生强把所有关键点都数字化 ， 找到最佳实践 ， 这就是经分会 。 2011年京东人头只增加了20% ， 历年最低 。 经营分析会体系的建立 ， 将京东的决策流程数字化、规范化 。 接手京东金融之前 ， 陈生强每三个月给经分会加减指标 。
他想回到这个基本逻辑上 ， 让京东金融换一个落脚点 。 到了2015年第三季度 ， 陈生强提出要成立一个专门的金融科技部门 。
换条路走并不容易 ， 内部首先要取得共识 ， 有人质疑他 ， “许多金融牌照也有了 ， 用户也有了 ， 钱也舒服赚着 ， 为什么要换赛道？”有的人直接离职 。
陈生强游说公司的管理层 ， “其实我们做的事情 ， 本质还是以金融为核心 ， 只不过是更多的以技术为手段 。 基于这个逻辑 ， 我们就定位为金融科技公司“ 。 那个时候市场上没有人做金融科技 ， 现在看来 ， 如果顺着互联网金融一条路走下去 ， 势必与支付宝直面竞争 ， 跃身于红海 。
整个说服过程长达9个月 ， 到了2016年9月 ， 京东金融正式成立金融科技事业部 ， 开始在京东金融九大业务条线之外 ， 明确独立部门进行科技能力输出 。
京东金融服务的市场很明显 ， 举个例子 ， 一个简单的银行存款证明服务 ， 对银行而言 ， 通常用户来了就办 ， 办完就走 。 但如果去挖掘背后数据 ， 比如用户使用存款证明是旅游还是留学场景 ， 让用户得到细分 ， 能够进一步挖掘用户的外汇需求或者出口退税需求 ， 从而带来服务的差异化和用户粘性 。 事实上 ， 大量的区域性银行科技部门通常只有一二十个人 ， 连维护系统的正常运行都不够 ， 更难有余地开发更多新产品 。 京东金融可以帮他们专业做这些事情 ， 提供数据分析 ， 提供解决方案 。
逐渐的 ， 京东金融逐渐推出了资管理财平台系统、保险基金网上代销平台、资产证券化云平台等数字化系统或工具 ， 为银行、资管、保险、证券等各细分金融行业提供全产业链数字化解决方案 。
当时的业务发展也顺利 。 到了2017年第二季度 ， 京东金融从京东体系剥离 ， 成为独立的公司 。 当年 ， 京东金融净收入超过100亿；到了2018年第三季度 ， 京东金融实现全面盈利 。 而从2017年随着P2P暴雷开始 ， 互联网金融受到了极大的监管——陈生强为京东金融的路选对了 。
资本市场也认可这条路 ， 频频入股 。
2016年1月 ， 京东金融获得包括红杉资本中国基金、嘉实投资等机构投资者66.5亿元的融资 ， 彼时估值达到466亿元人民币；2018年7月 ， 京东完成B轮融资130亿元人民币融资 ， 投后估值约1330亿人民币 。
当时外界将京东金融横向对比的都是蚂蚁金服、陆金所等互联网金融公司 ， 但实际上 ， 陈生强又在想下一步变革 。
“金融业务是我们的收入和利润的重要来源和支撑 ， 有了这个基础 ， 我们才敢也才有资源投入到新业务中 ， 也才能做更长期的规划和布局“ ， 迭代没有出现收入断崖 ， 陈生强开始了新的折腾 。
3、2018~亮出野心：服务全行业
在服务金融行业时 ， 陈生强已经抓住了技术这把利剑 ， 他的野心在于 ， 既然服务于金融行业这个商业模式能够走通 ， 那也能够服务于其它行业 ， 甚至服务整个城市 。
2018年9月 ， 陈生强正式亮出了自己的野心 ， 京东金融更名为京东数科 ， 京东金融成了京东数字科技旗下的子品牌 。 公司到了第五年大张旗鼓地改了名字 ， 他需要向所有人解释数科的道路选择 。 “并不是说我们放弃做金融业务了 ， 而是我们基于数字应用边界的拓展 ， 业务范围早已超出了金融行业本身 ， 所以我们决定使用一个新的定位和新的品牌来诠释公司的变化 。 ”
陈生强在当时对内部的演讲中表示 ， ”我们的金融业务和非金融业务是什么关系？金融业务原来是独生子 ， 现在有了二胎三胎 。 “如果说京东金融业务在五年前成立 ， 是由零售业务向金融业务一次扩张 ， 而技术则是陈生强早就看准的一条道路 ， 在金融实践中抓住的 ， 这一次是服务金融之后的再一次横向扩张 。
但逻辑没有变 ， 用数字和技术服务金融那一套扩展到养猪养牛 ， 就是京东农牧 ， 扩展到媒体就是京东钼媒 ， 但如果用数字来服务整个城市的运转 ， 这个想法如何？
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此前还只有IBM这样的外企提“智慧城市”的概念 ， 广告打得到处是 ， 但在中国难以落地 。 陈生强想得远 ， 数科也要做智能城市 ，“核心是打通城市的数据 ， 同时开始做一些新的技术储备 。 ”
陈生强在一次行业论坛上见了在微软做城市计算的郑宇 ， 就去挖郑宇了 。 郑宇2007年毕业从成都到北京 ， 在微软亚洲研究院工作 ， 研究环境宽松 ， 但北京居住环境让他不爽 。 他从堵车开始做 ， 从微软的必应的地图里抓出出租车数据 ， 优化行车路线 ， 能节省20%的时间 。 然后再一步一步扩展到更多领域 ， 比如污染 。
几年间 ， 计算机领域很多热门的课题兴起 ， 比如大数据和AI ， 但郑宇都没有挪窝 。 坚持八年的结果就是 ， 郑宇提出了“城市计算”这个概念 ， 成了学科带头人 ， 获得了MIT的奖 ， 现在美国有大学开了城市计算的硕士学位 ， 用的是郑宇写的教材 。 2014年入选《财富》40个40岁以下商业精英——他懂技术也懂商业 。
但城市计算商业化太特殊 ， 必须和政府打交道 。 有好几年郑宇跟着微软中国的销售去接触官员们 ， 为了打一个环保部的单子 ， 做300多个城市的空气分析和预测 ， 而环保部有自己研究机构 ， 关系到国计民生 ， 微软又是外企 ， 很难 。
做研究的没有不想自己成果落地的 ， 他被陈生强说服 ， 加入了京东数科 ， 担任智能城市业务板块负责人 。 他不再把自己定位为科学家 ， 而是技术行业的变革者 ， “既然要做革新者 ， 就要实现全链路的闭环 ， 从研发、技术到产品 ， 最后落地 。 ”
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智能城市业务在京东数科迅猛发展 ， 包括在雄安这样的白纸一张的城市上 ， 完全落实他的构想 。
在2019年 ， 雄安政府宣布 ， 京东为雄安打造了“块数据平台” 。 这个平台上会搜集城市各个节点的数据 ， 勾勒整个城市的活动轨迹 ， 然后融合这些数据 ， 形成解决方案 。 在雄安政府的规划中 ， 政务数据未来会和市场和社会数据有效沟通；这个平台会横切进政府所有的管理系统 ， 政府在这个平台上运作 ， 最后 ， 再一个保证数据标准化 ， 保证数据可流动 ， 平台可持续 。
不仅仅是雄安 ， 在江苏南通、在北京亦庄、在王府井大街 ， 郑宇和陈生强的智能城市想法都得到了落地 ， 从纸上的点子到沁入人们日常生活 。
还是那个根本逻辑 ， 数字服务于金融、服务于农牧、服务于媒体、服务于城市 ， 加起来就是京东数科总和 ， 而陈生强是刘强东身边最懂这个逻辑的人 。
这样看来 ， 刘强东当年把金融业务交给陈生强并不是为了安慰 ， 而是真正的信任 。
从数科的招股书上 ， 京东数科从2018年到2020年上半年收入一直在攀升 ， ……陈生强的第三次战略迭代又成功了 。 不过 ， 京东数科的迭代并不会因为上市停止 。


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