笑看尘世|服务数字化转型（三）组织、人员、社群和IT技术创新编辑导语：随着新技术的不断更替

编辑导语：随着新技术的不断更替，数字化转型成为了潮流，各企业纷纷加入了数字化转型的队伍中。在前两篇文章中，本文作者分析了如何定位和规划服务数字化转型、服务方式和盈利模式创新，本篇文章，作者又分析了组织、人员、社群和IT技术创新，希望本文能够对你有所启发。
在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书中，笔者介绍了如果我们想从战略和业务模式创新上去推进服务数字化转型，需要做的六类创新中的前两类：服务方式的创新和盈利模式的创新。
本文笔者继续介绍后四类创新：服务支撑体系的创新、服务人员定位和能力的转型、社群和生态运营创新、数字化工具创新。
一、服务支撑体系的创新在上一篇文章里，笔者特意强调了服务数字化转型失败的最重要的一个原因：服务支撑体系，即组织架构不支持服务数字化转型。
其实怎么强调这一点都不为过，如果从一开始我们就走错了方向，那只会越走越远，最后以失败告终。
在传统企业内部做战略性和模式性服务数字化转型是很难成功的，因为传统企业内部的理念和管理机制就像身体的防御系统一样，会排斥和驱逐这种转型。
我们可以把服务数字化转型看成一场新的创业，你做得越多越深入，对企业内部产生的影响越大，暴露的问题也越多，受到的阻力和非议也越大。
所以要想成功，必须在一个新的土壤和环境中培育他。
Figure 1 驱动服务数字化转型组织架构建议
上图是如果要做战略性服务数字化转型，建议的新的组织架构。
核心是两点：
1）建立新的服务增值公司，定位利润中心，里面包括产品增值部，社群运营部，生态合作部，市场推广部等以收入和用户体验为主责的部门。
赋予新公司经营权、人事权和分配权，使其自驱动、自组织、自盈利和自演进。
2）省级的服务组织采取双向汇报，即要向原服务平台汇报，也要像新服务增值公司汇报，以便使新服务增值公司开始时有能力使用原有服务资源。
二、服务人员定位和能力的转型企业原有的现场服务工程师具备的能力基本上是对企业已有产品的安装和维修能力，但如果我们想做交互增值和生态收入，这些能力还远远不够。
销售技巧，沟通能力和社群推广能力是必须要掌握的，这就要求我们现场工程师的定位和能力发生一定的转变。
所以我们将面临3个问题：

现场工程师定位的变化；
现场工程师服务能力的升级；
现场工程师考核的转变。

Figure 2 现场工程师定位的转型
如上图，现场工程师需要逐渐转变成产品管家，到家庭管家，到生活导师，也就是我们咨询领域总说的从做客户的仆人到助手到朋友到导师的转变。
我们不要求每个现场服务工程师都能够提升，只要其中一定比例的人员能转型成功即可。另外，我们可以从社会上招募一部分精英团队，来快速完成服务团队的转型过程。

Figure 3 现场工程师服务能力提升途径
如上图，现场工程师可以通过以下4个途径逐步完成服务能力的提升，以满足转型要求：