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|海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织



|海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织
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“为用户创造价值”是不是也是你的企业宗旨？但是 ， 你的企业真的做到了吗？是不是也像大多数企业一样 ， 只是挂在墙上的口号？这很可能是因为 ， 你与用户的距离太远了 。 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说 ， 互联网时代的企业一定与市场、与用户零距离 。
为了实现“与用户零距离”这一目标 ， 海尔打造了“人单合一”的组织机制 ， 几乎完全颠覆了传统公司的组织结构 。 在这一组织机制下 ， 海尔开发新品的速度提升了一倍 ， 也让海尔十几年的业绩稳步增长 。
那么 ， 海尔是如何做到与用户“零距离”的？“人单合一”的机制到底是什么？
以下 ， enjoy~
管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话 ， “企业存在的唯一目的就是创造顾客” 。
我们知道 ， 顾客是存在于企业之外的 。 所以 ， 他还有一句名言 ， 叫做“组织内部只有成本 ， 结果存在于组织的外部” 。
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也就是说 ， 我们必须通过为用户创造价值 ， 来获取收益 。 这其实是再浅显不过的道理了 。
但是 ， 很多企业 ， 把“为用户创造价值”喊来喊去 ， 都只是一句口号而已 。 在实际行动中 ， 很多人并没有把用户放在心里 。 别说大企业了 ， 就连小企业也存在这个问题 。
那么 ， 我们如何才能拥抱和贴近用户呢？海尔这个案例 ， 给出我们一个非常值得借鉴的答案 ， 叫做“人单合一” 。
今天 ， 我就和大家说一说 ， 什么是“人单合一” 。
“人”指的是员工 ， “单” 指的是市场目标 ， 这个目标不是狭义的订单 ， 而是广义的用户需求 。 “人单合一” ， 指的就是让员工和用户能够融为一体 。
为了实现“人单合一” ， 海尔几乎完全颠覆了传统公司的组织结构 ， 并且还探索了一些新的管理方法 。
这些方法让海尔集团十几年来的业绩一直稳步增长 。 2018年 ， 海尔集团的营业收入突破了2600亿元 。
通过研究 ， 我提炼了海尔和用户零距离的三个机制 。
1.改变组织：让每个人都围着用户转
第一个机制叫改变组织 ， 让每个人都围着用户转
2005年开始 ， 海尔开始推行“人单合一” 。 那时候 ， 海尔已经是一个全球巨无霸了 ， 全球营收超过了400亿元 。
为了实现“人单合一” ， 海尔进行了大刀阔斧的改革 。 这场持续多年的改革可以分为两个阶段 。
第一个阶段 ， 叫做“倒三角”阶段 。 大家知道 ， 传统的组织结构是个“正三角” ， 顶端站的是最高决策者 。 接下来是高层、中层、基层 。 在组织中 ， 位置越高 ， 权力越大 。

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但是 ， 海尔是颠倒过来的 。 它把8万多名员工 ， 拆分成了2000多个小组织 。 在海尔 ， 这些小组织叫“自主经营体” ， 在后来又叫“小微” 。 它就像一个小微企业 ， 人不一定多 ， 但可以独立运作 ， 拥有高度的自治权 。
这些自主经营体 ， 一般分为三个级别 。
一级经营体 ， 它站在组织结构的顶端 ， 也就是倒三角的最上面 ， 他们离用户最近 。
对于是否选择开发某项产品或服务 ， 他们拥有决策权 。 当他们决定开发某项产品或服务时 ， 可以倒逼二级经营体为他们提供资源和服务 。
二级经营体 ， 它有点像公司的职能部门 ， 包括人力资源、财务、质量体系、供应链等 。

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有人可能会问 ， 二级经营体为什会愿意提供服务呢？
原因很简单 ， 他们在机制设计的时候说了 ， 二级经营体的收入是一级经营体支付的 。 如果不提供服务 ， 就拿不到钱 。 同样 ， 二级经营体也会倒逼三级经营体 。
在“倒三角”阶段 ， 海尔实现了一个目的：谁离市场最近 ， 谁离用户最近 ， 谁就拥有话语权 。

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随着“倒三角”的成熟 ， 海尔又进入了第二个阶段：网状组织 。 也就是说 ， 不再有“级”的概念了 。 每一个自主经营体都是一个节点 ， 节点之间通过合作建立错综复杂的关系 ， 变成了一个有疏有密的网络 。
这么说可能有点抽象 ， 接下来 ， 讲个小故事 ， 你可能就理解了 。
在2011 年以前 ， 中国三四级市场用户都非常喜欢“三天一度电”的两门冰箱 ， 不喜欢三门 。
C处于一级的某研发经营体X ， 他们发现 ， 这种喜好的差异 ， 主要原因在于耗电量有差别 ， 而不是门的多少 。
那这个研发经营体x ， 他为了打开这个市场 ， 在2011年2月的时候 ， 找了一个销售经营体 ， 他们商定并且达成了共识 ， 然后和销售经营体签订了一个包销合同 ， 相当于销售经营体迈入了这个产品 。
然后 ， 这个研发经营体X又去找人力资源经营体 ， 请求他们支持 ， 整合专家资源 。
四月底 ， 两个月的时间 ， 就开发出了“三天一度电”的三门冰箱 ， 然后这款冰箱又交给了制造经营体 。
同样 ， 他们之间签订了一个服务合同 ， 为了保证及时交付 ， 制造经营体在新产品策划之初 ， 就把以前碰到过的 ， 以及未来可能碰到的一些问题 ， 提前梳理出来 。
这样 ， 保证我们在这一次的项目推进当中 ， 不会出太多的闪失 。
然后 ， 这个制造经营体在青岛、合肥、贵州规划出了三条生产线来承接这个项目 ， 并且锁定四月中旬 ， 我们就生产交付的目标 。
在几个经营体的协同在之下 ， 新产品上市只用了三个月的时间 ， 远远低于过去八个月上市一款新产品的周期 。
在人力资源经营体的支持下 ， 研发经营体X整合专家资源 ， 在 4 月底就开发出了“三天一度电”的三门冰箱 。 在产品上市的当月 ， “三天一度电”的三门冰箱 ， 销售业绩是5.9万台 ， 七个月后销售接近50万台 。
海尔的模式把企业分成了很多小的团体 ， 他们之间的交易合作确实有一点复杂 。 但是 ， 这个模式能给我们的借鉴是话语权的设置 ， 你不妨想一想 ， 在你的公司当中 ， 哪个部门的权力最大呢？
如果我们去做一张权力地图 ， 离客户最近的人 ， 他处在哪个位置呢？离客户最近的人 ， 他是有权力去“倒逼”后续的流程 ， 为客户提供服务吗？
估计你思考下这几个问题 ， 你会品出不少结论出来 。
当然 ， 改变了组织方式 ， 我们还需要改变激励方式 ， 否则组织还是转不起来 。
2.改变薪酬：让每个人都能分享增值
在海尔 ， 每个自主经营体都要明确自己的用户 ， 以及要实现的目标 。 根据目标的完成情况 ， 获得相应的收益 。 与此对应 ， 每个人也是一样 ， 为用户创造的价值越多 ， 获得的收入就越多 。
说到这儿 ， 你可能会说：“我的公司也一样啊 ， 也是有薪酬阶梯的 ， 也是按照绩效来 ， 业绩高了 ， 挣得就多了 。 海尔到底有什么不一样呢？”
接下来 ， 我给大家介绍一下海尔的创新之处 ， 这也是每个企业都能借鉴的 。
在海尔 ， 每一个自主经营体 ， 都要制定自己的“三预” ， 分别叫：预案、预算、预酬 。
“预案”就是完成目标的方案 ， “预算”就是完成目标所需要的资源 ， “预酬”就是完成目标后 ， 可以得到的报酬 。
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这个“目标”不是简单的目标 ， 而是“第一竞争力目标” 。 也就是说 ， 在制定目标的时候 ， 我要对标国内外的竞争对手 ， 制定出在全球有竞争力的目标 。
用海尔人的话来说 ， “第一竞争力”就是解决用户难题的能力 。
3.释放人性：让每个人都成为自己的CEO
人性是复杂的 ， 对于人性 ， 也有不同的假设 。 例如 ， 美国著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈 ， 他对人的基本假设作了区分 ， 一个叫X理论 ， 一个叫Y理论 。
X理论认为 ， 人类本性懒惰 ， 是厌恶工作的 ， 会尽可能地逃避工作；绝大多数人没有雄心壮志 ， 怕负责任 ， 宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁 ， 使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力 。
但是 ， Y理论就不同 ， 他认为人的本性并不厌恶工作 ， 如果给予适当机会 ， 人们都会爱上工作 ， 并且渴望发挥自己的才能；多数人愿意对工作负责 。 并且 ， 始终都在寻求发挥能力的机会 。
在我看来 ， “人单合一”的本质就是激发了人性当中善的一面 ， 只要你愿意承担责任 ， 你就会有机会 。
海尔CEO张瑞敏 ， 曾经说过这样一句话 ， 我觉得这是描述人单合一非常好的诠释 。
“组织里的每个员工就像一粒沙子 ， 传统的管理方法是控制和监督 ， 然而 ， 攥得越紧 ， 沙子越从指缝里漏出来 。 现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想 ， 而是去搭建各种各样的平台 ， 这些平台相当于把手掌伸平了 ， 托着的沙子肯定比攥着的时候要多 。 但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起 ， 就是“纵横连线” 。 这样 ， 沙子能够实现自我发展 ， 而且不会从手掌上掉下去 。 ”
从这个意义上说 ， 每个人都是自己的CEO 。
好了 ， 做一下总结 。 为了实现“与用户零距离” ， 海尔主要采取了以下三个机制：

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