正义励志小雷|五星控股董事长30年经验：搞不好人，成不了事
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“做领导 ， 要做摆渡人 ， 渡人渡己 。 ”
好文5540字|9分钟阅读
来源：混沌大学（ID：hundun-university）
口述：汪建国 ， 五星电器创始人、五星控股董事长 。
先给大家讲个“王老二做活鱼”的故事 。
什么叫“活鱼” ， 当鱼烹饪好被端上来的时候 ， 嘴巴还在动、尾巴还在摆 ， 就像一条活鱼 。 这是怎么做到的呢？
厨师“王老二”在杀鱼之后 ， 用两块潮湿的毛巾分别抓住鱼的头尾 ， 油炸之后浇上调料 。 有人觉得这是因为刀工好 ， 在杀鱼的时候没有动到经络 ， 有人觉得是因为火候掌握得好 ， 油温不会过高 。
从企业角度一语道破问题 ， 就是流程和制度 ， 这两者都很重要 。
但最重要的差异点 ， 就是“选人” 。 鱼市场的鱼贩子一眼就能认得厨师王老二 ， 都嫌他麻烦 。 因为他选鱼总是左挑右捡 ， 专门挑选那种充满活力 ， 即使放在砧板上依然“宁死不屈”的鱼 。
做企业也是如此 ， 最核心就是一个字“人” 。 今天 ， 我想围绕“人”分享三个方面的内容 。
第一 ， 顾客是“人” 。
原来 ， 我们讲顾客通常是一个笼统的概念 ， 但随着数字化时代的到来 ， 顾客正变得鲜活、个性 。 组织要为顾客服务 ， 并不是说你喜欢什么 ， 组织就是什么 ， 而要看你服务的对象 。
第二 ， 企业即“人” 。
企业就像人一样 ， 有头有脚 ， 有手臂、有腰杆 ， 也有思想 ， 也有灵魂 ， 也可能出现头重脚轻（一线员工机械手）、腰杆不硬（中层干部没有创造力）、头脑不灵（高层领导缺乏智慧）的现象 。
第三 ， “人”即企业 。
以前 ， 会把员工看作螺丝帽和机械手 ， 有执行力没有创造力 ， 现在 ， 我们不能把一个“人”简简单单的看成一个人 ， 在数字化时代 ， 掌握了智能、数据和信息的员工可能就像一家企业 。
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1顾客是“人”
顾客是组织建立的根基 ， 你要理解顾客 ， 与顾客建立情感和信任的联系 。
2005年 ， 五星电器刚刚和美国企业合资 ， 美国派了一个高级副总裁 ， 说要做一个市场调研 ， 调查清楚顾客凭什么购买你的产品 。
我当时心里想 ， 这何必兴师动众搞调研 ， 顾客买家电 ， 无非是价格、服务、质量 ， 但他不同意 ， 坚持做了花费300万的市场调研 。
调研的结果出乎意料 ， 顾客选择购买的第一要素并非价格、服务或质量 ， 而是直接接待顾客的员工让他产生信任的程度 。
发现顾客对于员工如此重视 ， 我们就选择气质形象更好一些、经过专业培训的员工 ， 结果发现10%的人可以做50%的生意 ， 这对我而言是一个非常大的教训 。
【正义励志小雷|五星控股董事长30年经验：搞不好人，成不了事】后来我在创办孩子王的时候 ， 每周开一次妈妈座谈会 ， 了解妈妈们的呼声和抱怨 ， 细节对于零售非常重要 ， 如果听不到顾客的抱怨 ， 生意很难做成 。
抱怨就是上帝 ， 只要你听得到顾客的抱怨 ， 说明你还有机会 。 所以 ， 我当时把一千多条抱怨逐条记下来 ， 一个一个解决 。
有人说 ， 你不需要花这么多时间听顾客的抱怨 ， 或是 ， 太多顾客的抱怨其实信息都差不多 。 那我给大家讲一个“老木匠找怀表”的故事 。
解放前 ， 一个老木匠翻箱倒柜找怀表 ， 请徒弟们帮助找 ， 就是找不到 ， 后来他突发奇想 ， 请徒弟们都出去 ， 安静下来 ， 然后就听到了嘀嗒嘀嗒的声音 ， 很快找到了怀表 。
我们找顾客就是要安静地坐下来 ， 慢慢地听 ， 这样才能找到 。
以汇通达为例 ， 汇通达是五星控股旗下的独角兽企业 ， 2018年阿里巴巴投资了45亿 ， 估值超过200亿 。
汇通达是面向农村夫妻店的服务平台 ， 顾客不是C端而是B端 ， 要聆听他们的需求 ， 了解他们的痛点 。 我一开始以为 ， 农村夫妻店最痛苦的是供应链 ， 了解一段时间之后发现 ， 真正的痛点是货卖不掉 。
我们就找一个农村的老大妈 ， 或者是退休的村长、书记 ， 让他们传递村里的基本信息 ， 比如谁家嫁女儿、谁家娶媳妇、谁家准备买家电 ， 传递信息之后会获得一个小奖励 ， 比如购物券 ， 有了购物券就可以到店买东西 ， 这样生意就做起来了 。
简单而言 ， 我们找到村庄的信息点 ， 帮助小店卖货 ， 每年搞很多大型、小型的活动 ， 就形成了天网、地网、人网的“三网合一” 。
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我们的组织把顾客作为根基 ， 围绕顾客的痛点和需求展开 ， 围绕“帮顾客解决什么问题”这个视角来搭建的组织体系 ， 才是好的组织体系 。
像汇通达这样的组织 ， 怎么招聘一线员工呢？
首先 ， 农村出身 ， 因为我是服务农民、农村的；第二 ， 二流大学毕业 ， 我不要一流的；第三 ， 回到农村工作的；第四 ， 离家很近的 。 我出生在苏州 ， 长在金坛 ， 丹阳就在隔壁 ， 但金坛人不一定完全听得懂丹阳话 。 我经常说 ， 南京人不一定听得懂高淳话 ， 所以还要属地化招聘 。
大家需要想一想 ， 我的组织和我的顾客适配吗？为什么生意做不好 ， 可能因为没有从顾客的视角来看待并设计自己的组织 。
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2企业即“人”：
站稳脚跟 ， 充实头脑 ， 挺直腰杆
通常 ， 创业的过程是先找几个合伙人 ， 然后再找中层干部 ， 最后才是一线员工 。 但我不一样 ， 我通常先找一线员工 。
配置一线员工就是站稳脚跟 ， 要从顾客出发 ， 而非中层管理者的喜好 。
第一 ， 我们需要重新认识员工 。
现在的员工和以前是不一样的 。 一方面 ， 技术进步赋予了个体更多可能 ， 他们最了解顾客 ， 一些非常具有创造性的员工往往能想到很多你都想不到的事情 。
另一方面 ， 数字时代 ， 组织依附于有创造力的个体 ， 员工也从“被管理”转变为“自驱动”的主体 。
第二 ， 我们需要重新定义员工 。
员工不再是机械手或是螺丝刀 ， 一个员工可能就是一个企业 。
第三 ， 我们要重新激发员工 。
所谓飞轮效应 ， 为了使静止的飞轮转动起来 ， 一开始你必须使很大的力气 ， 一圈一圈反复地推 ， 每转一圈都很费力 ， 但是飞轮会转动得越来越快 ， 达到某一临界点后 ， 飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分 。 这时 ， 无须再费更大的力气 ， 飞轮依旧会快速且不停的转动 。
激发一线员工的热情 ， 让他们成为自驱动的小飞轮 。
我们孩子王的员工回家以后可能比上班的时候事情还多 ， 她会发动她的闺蜜、她的妈妈 ， 组织一帮人在线销售 ， 员工能够实时看到自己的销售数据以及顾客评价 ， 也能够实时看到自己的奖金 。
这里包含工具赋能和机制牵引两方面：数字化工具助力一线员工成为依托平台的经营者 ， 触达用户、发现机会、促成交易；机制上通过创新基金鼓励员工触达顾客、发现机会、促成交易 。
站稳脚跟之后 ， 就要充实头脑 。
顶层设计非常重要 ， 合伙人的头脑灵不灵活 ， 有没有智慧 ， 有没有战略 ， 能不能把企业做好 ， 就要看这几个人了 。
我创业到现在 ， 五星控股的合伙人一共六个 ， 一起打天下二十多年 ， 是非常不容易的 ， 我总结了一个词“给” ， 也可以说是合伙人相处的五大原则 。
第一 ， 给予信任 。 一个企业、一个团队、一个班子 ， 如果你不信任 ， 那么就很容易散 ， 我的习惯是透露一些小秘密 ， 只有他才知道 。
第二 ， 给予权力 。 既然让他做这个岗位 ， 就要给他相应的权力 。
第三 ， 给予补台 。 他是你的副手、你的团队 ， 他做得不到位的地方你就要给他补台 ， 给他面子 。
第四 ， 给予认可 。 平时大会小会给予认可 ， 要经常地认可他 。
最后 ， 给予利益 。
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“给”之外 ， 就是“搭班子” ， 我用五种动物来形容搭建的班子 。
第一 ， 要有镇山的虎 ， 他往这里一坐 ， 大家就比较服帖 ， 这个人通常是CEO ， 有的时候是董事长 。
第二 ， 要有高空的鹰 ， 他想一些长远的事情 ， 让你了解更广阔的世界 ， 获取更多的信息 。
第三 ， 要有叼肉的狼 ， 他懂业务 ， 会做生意 ， 整天在外面跑市场、跑顾客 。
第四 ， 要有看家的狗 ， 比如说财务 ， 财务的人一定要很厉害 ， 要看好自己的家 ， 尤其控制好企业的现金流、管理好企业的成本、做好企业的预算 。
第五 ， 要有变色的龙 ， 他见什么人说什么话 ， 组织当中有不和谐 ， 他马上就会到场 ， 他能够团结各种各样的人 ， 领导高层一发话 ， 他就能够组织大家 ， 执行力很强 。
我通常说抓两头带中间 ， 中层就是腰杆子 ， 腰杆不硬 ， 人就站不直、站不稳、站不久 。
中层干部怎么配备？我创办企业多年 ， 在实践中有五点实实在在的感悟：
第一 ， 业务干部必须来自一线 。
企业管理运营的人必须做过店长 ， 因为没有做过产品设计 ， 没有做过顾客交流 ， 肯定是做不好运营的 。
第二 ， 职能干部必须有成熟经验 。
让没有做过人力的人做人力 ， 让没有做过财务的人做财务 ， 风险都很大 。
第三 ， 中层必须手比头高 。
我发现现在的中层干部有的时候表达能力 ， 特别是PPT能力比领导都强 ， 一做PPT ， 少则几十张 ， 多则上百张 ， 讲得头头是道 。 但是 ， 如果讲得好做不好 ， 那就要打一个问号了 。 所以在我们公司主要是看数字 ， 如果他的素质好 ， 行动表现力很好 ， 业绩很好 ， 那讲得不好也完全可以 。
第四 ， 中层必须冲锋在前 。
中层干部必须要像李云龙一样 ， 承担责任 ， 冲锋在前 。
第五 ， 中层必须年轻化 。
中层干部的成长很重要 ， 更重要的是未来市场是趋于年轻化的 ， 所以我们要培育80后、90后的中层干部 。
具体如何培养中层干部呢？我也有五点体会：
第一 ， 实战锤炼：没有舞台就没有人才 ， 将军是在炮火中打出来的 。
我发现一个很有意思的事情就是割韭菜 ， 把上面的割掉 ， 下面自然就长上来了 。 有的员工干了三年 ， 怎么干都是员工 ， 有一天把他提拔成店长 ， 就怎么看都像店长 。 人是需要平台的 ， 要大胆地给他机会 。
第二 ， 强迫成长：培养干部就像生豆芽 ， 高目标倒逼高成长 。
大家或许已经没有发豆芽的经验了 ， 把豆子用水浸泡之后 ， 如果盖上稻草 ， 让其自然生长 ， 长出来的豆芽又细又长、参差不齐 ， 但如果在豆子上加盖一个板子 ， 那长出来的豆芽就又粗又壮 。 所以 ， 人还是要有一定的压力 ， 只有压力才能成长的更快 。
第三 ， 干部学院：杂草里选不出栋梁 ， 要在树苗里选 。
第四 ， 隔级带教：让企业家培养企业家 ， 让优秀的人培养更优秀的人 。
现在 ， 我挑选了七个学员跟着我 ， 每一个月花半天时间 ， 小范围、面对面地和他们交流 ， 他们有什么想法也都可以提出来询问 。 做企业 ， 要把关注人放在很重要的位置 。
第五 ， 以会代训：集团经营会 ， 前排出席的 ， 后排列席的 ， 坐着听的 ， 站着看的 。
平时我开公司的月度会议和季度会议 ， 高管在前面在开会 ， 后排坐了很多中层干部 ， 他们旁听之外 ， 也可以发言分享、同步参与 。
这样一方面 ， 与中层干部同步信息 ， 他们成长更快；另一方面 ， 因为后面有人 ， 也让坐在前面的人感到紧迫感和危机感 ， 如果做的不好 ， 后面有人在看着你的位置 。
3企业即“人”：
强健骨骼 ， 疏通血脉 ， 打通经络 ， 注入灵魂
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企业即人 ， 企业如人 。
而骨骼就是组织结构 ， 骨骼的硬朗与灵活决定了组织的耐力与活力 。
如何强健骨骼呢？
第一 ， 把火车改成动车 。
原来的火车一个车头拖很多车厢 ， 所以跑得慢 ， 现在的动车每一节车厢都是自驱动的 ， 所以就快得多 。 我做五星电器的时候每开一个店就像火车拖一节车厢 ， 开到两百家店就很累 ， 车头就拖不动了 。
第二 ， 从单船到舰队 。
我们把策略改成船队 ， 给船队中跑得快的小舢板更多的资源和动力 ， 而跑得慢的就用缆绳拖一阵子 ， 这些小舢板是独立经营的个体 ， 以独立核算的小组织激活整个企业 ， 这其实是阿米巴原则 ， 通过与市场直接联系的小组织 ， 实现全员参与的经营方式 。
另一方面 ， 小企业容易培养人 。 在大企业 ， 即使你坐在驾驶舱里做大副、做总监 ， 可能也不如在小企业里任职CEO成长得快 。 这些年 ， 我通过小企业培养了很多人才 ， 这些人才可以独当一面 ， 未来就是优秀的企业家 。
第三 ， 从管控到赋能 。
我们现在很少讲管理 ， 而是帮助企业成长 ， 给遇到问题的企业更多思想和方法 。 我们要重新看待员工 ， 员工和以前不一样了 ， 现在的员工掌握的知识、具备的能力、以及对于自身的信心都有了极大的提升 。
90年代 ， 我要求自己的员工有执行力、跑市场就好 ， 现在的员工则需要了解顾客 ， 和顾客互动 ， 有更多的创造力 ， 所以说 ， 对员工和高管要充分授权 ， 所谓充分授权就是说你能给的权力都给他 。
我有两个权力不放：一是文化和价值观 。 你必须诚信 ， 不能说谎话；你必须务实 ， 要讲究实效；你的思想要去中心化 ， 不是以我为中心 ， 而是要帮助和成就别人 。
二是财务权和审批权 。 其他的权力都要下放 ， 制度越完善 ， 权力下放的力度就越大 ， “不管”就是最好的管理 。
第四 ， 从封闭到无界 。
数字时代 ， 有几个变化：用户变得更加个性化和多层次 ， 商业基础设施也更加高速便捷 ， 最重要的是 ， 竞争逻辑发生了剧变 。
之前的竞争逻辑我称之为“比较型逻辑” ， 我比你好我就赢了 。 比如 ， 台塑集团创办人 ， 被誉为中国台湾“经营之神”的王永庆 ， 他的大米永远比别人卖得好 ， 为什么呢？
当人家不送货上门的时候 ， 他送货上门；当人家也送货上门的时候 ， 他就换上鞋套把米送到米缸；当人家也把米送到米缸 ， 他就把米缸里的剩米倒出来再把新米倒进去；人家也这么做 ， 他又开始算计了 ， 说你上次买米是2月8号 ， 那26号的时候米大概吃完了 ， 他就提前给你打电话 。 每次都比别人多一个小小的动作 。 多一个动作 ， 比别人好 ， 就赢得了市场 ， 赢得了竞争 。
就好像来了一只老虎 ， 我把鞋带一系 ， 跑得比你快 ， 就不会被老虎吃了 ， 因为老虎不会挑肥拣瘦 ， 但现在来了几只老虎 ， 一个人跑快了是不行的 ， 要几个人团结在一起去面对 。
孩子王遇到的挑战也一样 ， 原来孩子王以卖尿不湿和玩具为主 ， 孩子的早教、旅游、医疗及其他生活服务统统不涉及 ， 但妈妈会转向其他提供相应功能的社交电商 ， 这样我的客户就被带走了 。
也就是说 ， 在数字时代 ， 我们不得不去满足顾客的多样性需求 。 我们与1700多个合作伙伴合作 ， 把线下服务在线化 ， 和以前的线性思维完全不同 ， 多方合作的底层逻辑是开放合作、共生共赢 。
搭建骨架之后 ， 就要疏通血脉 。 血脉就是企业的文化 ， 组织文化与成员的工作满意度、工作投入度、组织承诺和动机显著相关 ， 要让它激发员工的创造力和激情 。
知识不等于文化 ， 文化是知识应用实践产生的结果 ， 知识碰撞达成的团队共识 。 换言之 ， 只有让知识转化为价值才是文化 。
此外 ， 我们还要打通经络 ， 就是企业要用目标、方法和工具来消除个体差异 ， 串联手脚腰头 ， 把员工集合起来 。
所谓目标刻在岩石上 ， 方法写在沙滩上 ， 我们很难统一方法 ， 但是可以统一目标 ， 以高目标倒逼创新创造 。
轻松的环境是难以得到发展的 ， 要完成看上去完不成的目标 ， 合格的经理人完成任务 ， 优秀的经理人超额完成 ， 卓越的经理人是完成看似不可能的任务 。
最后 ， 注入灵魂 。 领导力是企业组织的灵魂 ， 虽然看不见、摸不着 ， 却无处不在 。
灵魂的核心点在于远见 ， 就是对未来必须要有充分的想象 ， 做团队做不了的事 ， 看团队看不到的路 。 做领导 ， 要做摆渡人 ， 渡人渡己 。
-End-
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