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品牌观察官|再见，黄铮！


拼多多成立还不到五年 ， 交出的成绩 ， 却出乎了所有的意料：创业三年就上市 。 2020年拼多多用不到半年的时间赶超了京东 ， 成为国内第二家市值破千亿的公司 。
黄铮也已经成为身价第二的中国第二大富豪 。
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但黄铮依旧低调 ， 刚刚40岁的黄铮宣布卸任拼多多CEO一职 ， 要把舞台交给“更年轻的同事 。 ”
此时的黄铮 ， 正当年轻 。
但对他来说 ， 他的人生和思考已经超出40岁的年龄界限 。
他是一个少见的很有悟性的人 ， 在对事物本质的观察上 ， 异于常人 。
多年的商海打拼生涯 ， 已经让黄铮变成了一个通透之人 ， 不畏任何挑战和挫折 。
拼多多的基因里 ， 多少带着黄铮的性格特点在里面 。
它一直在打破常规 ， 比如打破特斯拉的直营模式 ， 不仅可以团购 ， 还每台车补贴2万 ， 这让马斯克生气了 。
这样一场大战 ， 从来都不是拼多多的第一次 。 靠着这样“敢打敢杀”的勇气 ， 突破京东、阿里的重重包围 ， 拼多多愈挫愈勇 。
01
老练的黄铮 ， 熟透了的拼多多
拼多多的历史仿佛一本厚重的书 ， 从来没有停止过书写 。 读起来 ， 你才知道原来 ， 拼多多并不年轻了 ， 早已经“熟透了” 。
【品牌观察官|再见，黄铮！】拼多多的运营主体是上海寻梦讯息技术有限公司 ， 一家游戏公司 。
这家公司创立于2014年 ， 是黄铮当时的第三次创业 。 拼多多正是上海寻梦这家游戏公司的核心技术人员在2015年创立的 ， 算是黄铮的第四次创业 。
再往前 ， 就是黄铮的两次创业 ， 最初从2007年黄铮离开谷歌算起 。 拼多多虽然只有5岁 ， 但是它的电商创业基因远不止5年 ， 应该是13岁了 。
2007年 ， 在谷歌待满三年的黄铮 ， 已经实现财富自由 。 但是他还是最后决定出来自己创业 。
在他的创业之路上 ， 不得不提到他所遇到的贵人们 ， 其中一个就是段永平 。
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段永平十分欣赏黄铮 。 在黄铮的很多抉择中 ， 离不开段永平对他的指点 。 他们既是“师徒” ， 又是“忘年交” 。 当年 ， 段永平甚至在自己与巴菲特的天价午餐中 ， 带着年仅26岁的黄铮 。
从谷歌离职的黄铮 ， 得到段永平的指点后 ， 从电子产品入手 ， 到国美和苏宁站台 。
经过考验后 ， 段永平觉得这个年轻人能堪当大任 ， 于是把步步高的一块电商业务交由黄铮打理 。
就这样 ， 由步步高控股 ， 黄铮把这块电商业务做成电商公司 ， 成立手机电商公司——欧酷网 。
按照段永平的设想 ， 要把欧酷做成第二个“国美” 。
彼时的京东才刚刚改名京东商场 。 相同的类似定位 ， 黄铮在做了三年后决定放弃 ， 把欧酷卖给他的谷歌前同事所创立的公司——兰亭集势 。
谈及为何要放弃欧酷 ， 黄铮心里十分清楚自己的优劣势 。 欧酷虽然也有一定的业绩 ， 但是却没有自己的核心竞争力 。
“一定程度上讲 ， 我跟他是两代人 ， 我需要用自己的身家性命跟他拼吗？没必要” 。
当时的京东GMV是102亿 ， 欧酷才6000万 。
然而十年后 ， 黄铮再次创业的拼多多却将京东甩在了身后 。
历史总在不断的轮回中 ， 重现戏剧性的精彩 。
如果说 ， 十年前的商业格局还是六零后、七零后的天下 ， 那么如今应该是八零后、九零后的天下了 。
拼多多能逆流而上 ， 不得不说有少许借力时代潮流的趋势 。
虽然拼多多创立时电商格局基本已定 ， 但移动社交的时代浪潮 ， 给了拼多多乘风破浪的机遇 。
02
人才和技术——黄铮的创业筹码
黄铮的欧酷公司虽然卖了 ， 但是最为核心的技术团队却被他保留了下来 。 他深深懂得人才和技术才是核心 。
就这样 ， 黄铮创立了第二家电商公司——乐其 ， 做电商运营服务 ， 主要服务对象是京东、淘宝等 ， 业务覆盖营销、运营、咨询、供应链、仓储物流等环节 。
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2013年 ， 乐其的技术团队又孵化出了另一个创业项目——寻梦游戏 ， 不久后成为最赚钱的业务 。
就在此时 ， 黄铮却得了“中耳炎” ， 并因此在家休息一年 。 这段时间 ， 给了他很多的思考时间 。
他一边接受治疗 ， 心中却一直盘算着另一盘棋 ， 再出发 ， 再创业 。 本想开个医院 ， 但是调查过程中 ， 发现太难了 。
他很用心的观察一些社交媒体 ， 如微博、快手等平台 ， 发现其中隐藏着巨大的商机 。
2015年4月 ， 拼好货诞生了 。 对于拼好货 ， 黄铮这样认为 ， “你看我们今天这个团队 ， 看起来拼好货是个新公司 ， 但是你看都是老人 ， 创业好多年了 。 ”
至于为什么要在沉寂一年后 ， 还要创立拼好货 ， 也许“自己还有一些野心 ， 还有一些能力和能量没有释放 ， 隐约觉得当前的机会有可能让自己做出一个影响面更大 ， 自己成就感更强的事 。 ”
这个更强的事 ， 按照黄铮心中的情怀就是——促进良币驱逐劣币种的发生 。
第二个原因 ， 就是“我喜欢当前的事和团队 ， 再次创业能让我自己更幸福或者说更快乐 。 ”
他喜欢和小伙伴一起披荆斩棘的创造过程 ， 对他来说 ， 团队的感觉和家庭的感觉一样 ， 他期待大家都能够有个美满的未来 。
拼好货 ， 一开始就瞄准了竞争非常激烈的生鲜领域 。
此时国内的生鲜电商包括大电商类：阿里系（含易果）、京东（含天天果园） ， 亚马逊（含美味七七） ， 集团类包括中粮集团-我买网、顺丰快递-顺丰优选、光明集团-都市菜园等 ， 还有一些其他的垂直电商 。
从水果做起 ， 拼好货一开始的打法和淘宝、京东并不相同 ， 而是拼团形式 ， 切入点有两个：
一是通过移动端聚集同质化的人 ， 即“熟人效应”；
二是 ， 通过提高供应量效率 ， 做到产品源头直采 。 这也是拼好货的“壁垒”所在 。
这种新鲜的玩法 ， 使得拼好货的客户量迅速增加 。 刚做了两三个月 ， 拼好货的订单就从一天几万单增加到一天十几万单 。
黄铮没想到会突然增加的这么迅速 ， 拼好货遇到了“危险时刻” ， 发不出货 ， 爆仓、退不了货也退不了款 ， 大量的水果烂掉……
面对如此的窘境 ， 黄铮也看到了自己的创业短板所在——仓库问题！于是赶紧调人 ， 拼命建仓 ， 花了一个月的时间 ， 在全国建了近20个仓库 ， 才把发货量提上来 。
随着拼好货的迅猛发展 ， 到九十月份时 ， 订单增加到几百万 。
对于黄铮来说 ， “迅速增长是一个痛并快乐的事情” ， 此时的拼好货还未能应对如此多的订单 ， 因为仓储物流体系还存在很大的不足 。
03
从拼好货到拼多多
拼好货发展势头如此之好 ， 让当时时任寻梦游戏的CEO坐不住了 ， 此时的黄铮担任该游戏公司的董事长 。
他跑过来和黄铮说 ， 他们想要把这种模式做成平台 。
黄铮当时就质疑说 ， 已经有一个了 ， 再做一个 ， 会不会雷同？万一不行 ， 你又怎么办？
但是寻梦的CEO决心非常大 ， 黄铮看着没办法了 ， 就说 ， 行吧 。 于是 ， 抽调了游戏公司最为核心的技术团队创建了拼多多 。
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当时黄铮对拼多多并不是十分的在意 ， 他认为拼多多只是他们做的一个小试验 ， “为了试验有哪些品类用拼好货的模式可以扩” ， 谈不上价值 ， 只是一个拼好货的一个自然类目的延伸 ， 且根本逻辑是不变的 ， 即：
如何为消费者创造价值？如何在供应链上持续做出差异？
2015年9月 ， 拼多多诞生 ， 以拼团的模式覆盖全品类商品 ， 问鼎微信支付笔数第三名 ， 上线两周 ， 粉丝量就突破百万 。 2016年1月 ， 单日成交突破1000万 。
在拼多多起家的时候 ， 尽管一路顺利 ， 但也遭遇了很多危机 。
其中打假风波给拼多多造成了很多困扰 ， 还有接连而来的舆论风波 ， “不光找媒体 ， 还有向工商举报贼喊捉贼的” ， 黄铮回忆道：
遭遇堵截、员工被打、被恐吓 ， 甚至半夜十二点女员工被围堵 ， 包括他自己本人也被跟踪……
但黄铮一直没有放弃过打假 ， 尽管面对着巨大的压力 ， 甚至做好了销售量减少一半的打算 。
最严重的的后果是 ， 有员工被送进了监狱 ， 有两个组的人被全部换血 ， 整个运营团队人员一下子缩减了三分之一 。
虽然拼多多有着多年的电商创业基因 ， 但在社交电商方面 ， 也是第一次尝试 。
不断地试错 ， 是黄铮想要大众给予拼多多的成长的机会 。
黄铮力求拼多多能够回归“本分” ， 这个本分对内要坚守自己的本职 ， 对平台而言 ， 专注为消费者创造价值 。
出于发展考虑 ， 他合并了拼好货和拼多多 。 他没有精力去运作两家公司 ， 再说两家公司的两个团队其实都是一伙人 ， 都想追求最牛逼的事 。
商量后 ， 决定合并为拼多多 。
04
拼多多的“田忌赛马”
拼好货缺商品 ， 拼多多缺品质 ， 两者合并的目的也在于提升整体品质和服务水平 。
对于黄铮来说 ， 无论是拼好货还是拼多多 ， 其实本质都不冲突 ， 都是为了能够为消费者创造更好的价值 。
他承认自己和阿里的团队可能差了20年 ， 但是拼多多的优势在于 ， 能够有机会在新的流量分布形式和新的用户交互形式以及新的国际情况下 ， 做出不一样的阿里 。
这对于黄铮来说 ， “不光是梦想” ， 因为：
第一 ， 整个电商市场的形式已经发生了很多改变 。
今天阿里成功的形式未必是明天成功的形式 ， 但是人的需求是依然存在 ， 而且会进一步被放大的 ， 所以拼多多的潜在市场很大 。
第二 ， “老一辈总是要老的 ， 年轻一代或者我们逐渐步入中年的这部分人总会走到那一步的 ， 不是我 ， 也是跟我同龄的另外一些人 ， 所以我该做的事情是说有平常心 ， 踏踏实实做好我该做的事情 ， 努力成为我同一代人里面最靠谱的那一个 。 ”
这不仅是黄铮对自己的要求 ， 在拼多多的创立过程中 ， 他也是这么做的：
要有勇气去面对尝试 ， 用常识做理性的判断 ， 用理性的意念指导自己的行动 。
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这个尝试就是 ， 社交电商 。
社交电商有四种商业模式 ， 一个是会员制（信任背书） ， 一个是内容模式（持续种草） ， 一个是社区模式（一站式到家服务） ， 还有就是拼团模式 ， 促进用户活跃 ， 下沉渠道 。
拼团模式 ， 当属拼多多 ， 采取去中心化推荐机制 ， 利用微信的巨大流量实现变现和转化 ， 实现病毒式传播 。
人以类聚 ， 拼多多的起家完全是利用“熟人效应” ， 还有聚焦“五环外”客户 ， 才能在短时间内迅速崛起 。
在拼多多快速发展的三年时间里 ， 黄铮也在不断的成长着 。
当他破除那个“无限完美的自己”的设限后 ， 视野已经超越了更多的人 。
这或许与他从小的经历有关 。 “我从小到大受的教育是一直要我学先进 ， 立志做个有用的人的 。 ”
小学时 ， 黄铮因奥数得了奖 ， 老师推荐他考杭州外国语学校 ， 他也是学校唯一一个考进这所学校的人 。
黄铮的12岁到18岁这六年是在里面度过的 ， 在这里他们接受的西方文化更早、程度更深 ， 形成了和其他中学不一样的价值观和世界观 。
后来 ， 他被直接保送到浙大混合班（竺可桢学院前身） ， 并在一大就入选了Melton Foundation 。
在中学和大学的经历触发了他内心的感悟：
第一 ， 田忌赛马 ， 能在整体资源劣势的情况下创造出局部的优势 ， 进而有机会获得整个“战役”的胜利 。
由此 ， 平凡人可以成就非凡事 。
第二 ， 钱是工具 ， 不是目的 。
在拼多多的创业过程中 ， 虽然电商行业基本已成定局 ， 但他却用田忌赛马这个逻辑思维 ， 获得了成功
05
让一切回归普通的生活
用平常心做平常事 ， 事情会做的更好 。 这就是段永平交给黄铮的哲学 ， 快就是慢 ， 慢就是快 。
快和慢是对立的概念 ， 但在黄铮这里是可以互相转化的 ， 那就是平常心 。
“拼多多的业务有很强的社会性 ， 我们终将走向公众 。 ”黄铮希望拼多多是一个公众机构 ， 不应是彰显个人能力的工具 ， 更不应该有过多的个人色彩 。
“我们将践行承诺 ， 努力完善它的组织结构、‘本分’文化 ， 让拼多多因循它自身独特的命运生生不息 ， 不断演化 。 ”
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多年的创业生涯 ， 当40岁的黄铮辞去拼多多CEO一职 ， 准备用更多的时间来思考拼多多未来和战略格局时 ， 也许可以用他最喜欢的一首诗来结尾他和拼多多这五年的起落荣辱生涯：
我冷眼向过去稍稍回顾 ，
只见它曲折灌溉的悲喜 ，
都消失在一片亘古的荒漠 。
这才知道我的全部努力 ，
不过完成了普通的生活 。
黄铮和拼多多 ， 一直都在完成这种普通的使命、本分的价值观和生活 。
未来 ， “低调”的黄铮是否会重出江湖？那些有关他的商业传奇和正在发展的拼多多商战故事 ， 接下来将如何续写 ， 或未可知 。
就像他所说的那样：
世界人生整体是不可知的 ， 至少是不可精确度量的 ， 是测不准的 ， 是不确定的 。
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