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|拆解2.3亿美元融资后水滴的战略布局( 三 )


“我们能不能让药企把药价降下来 ， 让用户的10万元能花出15万、20万的效果？”
为了实现这个想法 ， 水滴团队开始联系药企、保险公司 ， 正在共同探索“药+保”的模式 ， 希望把那些治疗癌症、白血病、罕见病的特药 ， 以及需要常年服用的慢病常用药的价格降下来 。
对于药企来说 ， 医药改革不断加快 ， 他们也需要在医院、药房之外开辟新的用户触达渠道——水滴无疑就是一个非常精准的渠道 。 药企也愿意把药价降下来 ， 这样原本吃不起这些高价自费药的病患 ， 就能够成为药企的增量用户 。
目前 ， 水滴已经与罗氏、默沙东、阿斯利康、正大天晴、泰德制药等药企展开接触 ， 并在内部启动了一个名为“水滴好药付”的新项目 。
如果这个项目能够跑通 ， 不仅仅将为水滴带来一个业务增长点 ， 更是一件造福大病患者的好事 ， 具有非常大的社会价值 。
|拆解2.3亿美元融资后水滴的战略布局
本文插图

接下来：
解决用户在健康管理方面的痛点
治病不如防病 ， 这是所有人的共识 。
在沈鹏的战略中 ， 水滴公司真正的“三级火箭”依次是“医疗资金供给——人身险——大健康” 。
这个层层递进的体系是进入大健康领域非常好的一个切入口 ， 尤其是按照水滴对标美国的“联合健康”模式的想法 ， 非常适合探索一条“医药保”联合道路 ， 搭建面向未来的大健康平台 。
要理解水滴想要打造的“中国的联合健康” ， 先得了解什么是“联合健康”模式 。
联合健康（United Healthcare）是美国的一家医疗健康机构 ， 与美国的凯撒医疗（Kaiser Permanente）等都是典型「保险+健康管理」模式的组织 ， 也被称为HMO（Health Maintenance Organization） 。 这一类企业的典型特点是通过健康管理等手段 ， 提前介入诊疗流程 ， 以实现医疗控费 。
尤其是联合健康 ， 从90年代前后开始就在健康信息化上就做了不小的投入 ， 开创了PBM（Pharmacy Benefit Management）等业务 ， 通过用药目录管理 ， 集中采购分配产业链各方利益 ， 近几年又通过健康管理、大数据系统和药品服务三大板块 ， 大大提升了费用控制的效率 。
可以看到 ， 这个模式最大的价值就在于“防患于未然” ， 通过一系列的信息化健康管理工具 ， 以及现在的健康科技手段 ， 降低整个系统的成本 ， 最终实现高效的资源匹配 。
所以 ， 不难理解水滴为什么会把自己的目标定为打造中国的“联合健康” 。
不过 ， “联合健康”的模式在国内落地并非没有挑战 ， 尤其是考虑到国内的商业健康产业链上还有不少环节没有被打通 。 沈鹏自己也曾在采访中提到过：“中国医疗保障体系并没有充分的市场化 ， 这个产业链上的各个环节并没有很好的协同 ， 用户体验也有很大的提升空间 。 ”
但显然 ， 在做中国的“联合健康”的道路上 ， 水滴是有优势的 。 过去四年 ， 水滴搭建的“筹+互助+保险”矩阵积累了相当大的流量数据和用户行为特征 ， 基本具备了健康信息数字化管理的基础 。 水滴作为平台深入了许多直接消费场景 ， 对行业及用户两端的需求也有着更好的把握 。
看病贵、买药贵、提升国民健康以应对老龄化社会……平心而论 ， 水滴正在解决和希望解决的都是非常复杂、艰难的社会问题 ， 甚至可以说对大多数商业公司来说都是超纲的难题 。 而作为一家年轻的创业公司 ， 水滴能够面向这些社会问题搭建出这样的业务架构和终局图景 ， 并且愿意为之而努力 ， 已经是难能可贵 。
就像沈鹏说的 ， 水滴对自身的定位是一家商业公司 ， 更是一家社会企业 。 而解决广大人民群众面对的难题 ， 找到办法养活自己 ， 并且让公司可持续发展 ， 在沈鹏看来才是一家“社会企业”的准确定义 。


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