简单观察|失速者奈飞( 三 )
“我们一步步变得不再保守 。 ”麦考德回忆 ， 在危机之中 ， 哈斯廷斯和其他奈飞高管并没有去模仿已有的成功模式 ， 而是选择了进一步“放飞自我” 。
在当时美国媒体的报道中 ， 颠覆已有成功管理模式的奈飞绝非正面典范 ， 其不如人意的业绩恰恰证明了“叛逆者注定死去”这样的结局 。
但好运气站在了哈斯廷斯一边 。 随着大量互联网企业裁员 ， 这些习惯“触网”且消费力较高的用户开始了一段“宅家”岁月 。 这直接助长了奈飞用户增量 。 不到一年的时间里奈飞用户数扩大了3倍多 ， 资本世界见“流量”眼开 ， 迅速奉上8250万美元的融资 ， 奈飞成功上市起死回生 。
度过劫难哈斯廷斯依然保留了野兽风格 。 他将自己的想象力不断注入奈飞：2007年奈飞转型流媒体、加入用户数据推算、开始追求更多的片源……
在一位华尔街投资人的回忆中 ， 当时的哈斯廷斯被解读为一个“凭直觉”判断的CEO 。 但他的成功并非完全依赖运气 ， 对于新技术和用户数据哈斯廷斯特别敏感 。
当2005年YouTube诞生后 ， 哈斯廷斯便发现了流媒体市场的未来 。 此时奈飞已逐渐成为影视租赁市场的三巨头之一 。 2007年奈飞出租了第10亿张DVD ， 但野兽哈斯廷斯依然决定对自己动刀 ， 他开始上马流媒体项目 。 2011年 ， 巅峰状态的奈飞主动拆分主业 ， 将DVD租赁业务整合进全新品牌Qwikster ， 自此奈飞全力转战流媒体市场 。
这让资本市场觉得匪夷所思 ， 消息宣布后不久 ， 奈飞股价暴跌75% 。 但除了在网上象征性地道歉 ， 哈斯廷斯并没有停止脚步 ， 他的直觉告诉自己“对手已变” 。
萨多斯路线萨多斯是哈斯廷斯三顾茅庐请出的 。 在奈飞早期成员中 ， 他是为数不多的内容行业出身者 。 在加入奈飞前 ， 他曾参与过知名电视动画《辛普森一家》和电视节目《好莱坞如何运作》等内容的制作 。
在1999年 ， 刚刚进军DVD业务不久的哈斯廷斯就遇到了内容源问题 。 如果想获得更多的会员 ， 就需要给用户提供更多的在线DVD租赁选择 。 当时百事达为了控制成本 ， 只做大火电影的拷贝录影带制作 。
而凭借萨多斯的人脉 ， 奈飞与更多的内容制作方形成了合作 。 这也是萨多斯路线的1.0版本：以量取胜 。 除了新片 ， 萨多斯还为哈斯廷斯引入了许多老旧电影的版权 。 不过此时哈斯廷斯和萨多斯都没有想过直接进军制作领域 。
转变来自2011年 ， 在转型流媒体后 ， 奈飞的线上影视内容严重依赖若干版权内容提供商 。 而Starz就是其中最早和奈飞合作的版权方 。 通过与Starz合作 ， 奈飞间接获得了迪士尼和索尼的版权内容 。
但2011年9月 ， Starz提出将版权费从3000万美元提升为3亿元 ， 这让哈斯廷斯措手不及 。 Starz甚至带来了一波涨价潮 ， 随着奈飞流量增多 ， 各路版权商看到了这块肥肉 。 甚至他们看到了“威胁”奈飞的可能：2012年奈飞的流媒体用户高达2500万人 ， 而DVD用户仅剩800万人 。
缺失原创内容的奈飞被掐住了咽喉 。 而野兽哈斯廷斯并不愿意向内容方妥协 ， 他直接结束了和Starz的合作 ， 并开始采纳萨多斯的新方案：自主原创 。
HBO的路径给了奈飞借鉴 。 2011年HBO推出《冰与火之歌》 ， 高投入、高收益成为了HBO的特点 。 在当时 ， 美国付费电视网中 ， HBO用户的月均订阅费高达130美元 ， 而其他的电视网平均月均订阅费仅在70美元左右 。 而奈飞此时的订阅费尚未突破10美元 。
萨多斯将一种全新的方案拿到哈斯廷斯面前：高投入制作高品质原创影视 ， 从而扩大用户基数 。 由于对内容制作陌生 ， 哈斯廷斯让萨多斯放手去做 。 而萨多斯的第一个项目 ， 正是2013年的《纸牌屋》 。
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