|胡泳 | 前浪索尼，后浪苹果（上）( 四 )

在索尼的战略愿景中缺失的是对提供强大的、富于共鸣的用户体验的强调。 2018年卸任的CEO平井一夫（Kazuo Hirai）承认公司的变革需求，但他制定的目标仍然集中于硬件方面。用户还是没有出现在索尼方程式之中。
反观苹果，硬件只是提供其他创造物的工具，如用户界面、应用程序和服务。这些组件共同构成了丰富的平台体验，允许用户将其众多设备保持同步和予以更新。

本文插图

平台世界教会了我们一个道理：重要的不是设备，重要的甚至不是连接的设备，而是互联的体验。索尼造出了更好的游戏机，更出色的摄录机，更先进的电视机——包括首批联网电视，远远领先于市场。难道那不应当会确保公司的成功吗？也许在1990年确实会，今天则肯定不会。构建更好的设备——甚至是更好的连接设备——所产生的益处，远远不及构建与索尼设备相关的数字体验。
索尼必须超越对设备的理解：成功不止是通过专注于工程技术，投资于现有业务线中的每一项，让其成为同类产品中的佼佼者，而是更多地要将这些设备转变为某种平台，消费者可以在其上建立自己的生活；在此基础上，数字合作伙伴也可以创造和交付新价值。
所以，索尼要想扭转局面，在消费者的生活中再次变得有意义，它必须摆脱原有的自我认知。它必须停止像设备制造商那样行事，而如同体验创建者一般思考，即打造消费者参与的平台，自由地释放消费者的选择而不是束缚这些选择。

绩效主义消灭了“技术的索尼”

1980年代后期，索尼高管，特别是公司总裁兼索尼美国公司董事长大贺典雄（Norio Ohga）希望向索尼的业务中增加娱乐内容。 1988年，它从CBS Inc.（现为CBS Corporation）手中收购了CBS Records Group ，获得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收购了Columbia Pictures Entertainment ，是当时日本公司对美国公司的最大并购案，在美国引发了一场争议。

本文插图

美国《新闻周刊》就哥伦比亚收购案公然开炮，将哥伦比亚电影公司的注册商标——美国自由女神像换成了身穿和服的日本艺伎，并以《日本进攻好莱坞》作为杂志的醒目标题
索尼同其他日本企业一起在美国掀起的收购狂潮，对美国各界形成了强烈的刺激。索尼将收购后的两家公司分别更名为“索尼音乐娱乐公司”和“索尼影视娱乐公司” 。本指望70亿美元的收购能够在软硬件之间形成纵向整合，但由于引发的抵触情绪，公司不得不付出相当大的财务和时间成本。为了平息外界争议，盛田昭夫、大贺典雄等公司领导人也不得不将主要精力放在美国，无法像过去那样聚焦技术开发， “技术的索尼”从此渐渐褪色。
回顾起来，索尼的历任领导人对此颓势都有责任。公司创始人盛田昭夫大胆将帝国的版图从硬件拓展到软件、内容、手机和金融保险，索尼开始形成“大而不倒”的臃肿体系，其面目也开始模糊不清：原来它是一家消费电子公司，但多元化之后，到底成了一家什么公司呢？靠什么东西把这样一台庞大的机器固定在一起？它日益磨损，速度缓慢，曾经充满创新的公司沦落为跟随者而不是领先者。
这是一个极为漫长而痛苦的过程。大贺追随盛田，执行把索尼变成一个硬件与软件两轮驱动的巨头的战略，希望由此改造索尼的品牌基因。但大贺的大手笔，也使索尼背上了高达2兆亿日元、接近一半营业额的有息债务。他选定的接班人出井伸之，上任后一度认为，索尼存活的概率不到50% ，当务之急是改善公司的财务结构，在还款和投资之间寻找平衡。作为索尼的第一位非创业者、非技术人员出身的领导人，他削减了企业当中工程师的话语权，放弃了一些日后来看极其重要的技术，如电池技术和机器人业务。