行业互联网|小米集团副总裁崔宝秋：如何成为值得追随的技术领导者？
本文 ， 为小米集团副总裁、技术委员会主席、大鹏学社导师崔宝秋演讲整理稿 ， 首发于 TGO 鲲鹏会 。
崔宝秋以《如何成为值得追随的技术领导者》为题 ， 从四个方面介绍了自己管理团队的经验 ， enjoy：
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崔宝秋 ， 现任小米集团副总裁、技术委员会主席 。 1995 年赴美留学 ， 纽约州立大学石溪分校计算机科学系博士毕业 ， 曾任 IBM 高级工程师和高级研发经理、雅虎搜索技术核心团队主任工程师、LinkedIn 主任工程师 ， 2012 年回国加入小米科技 。
前言
尊敬的各位嘉宾、各位同行 ， 大家上午好 。
首先感谢极客邦给我这个机会跟大家分享 。 我之前跟极客邦打交道很多 ， 讲的都是技术、产品和公司发展话题 ， 很少交流技术领导者这方面的内容 。 今天分享的这个题目其实也是我一直在寻求答案的题目 。
我从 2000 年正式开始工作 ， 工作没几年就开始做管理 ， 到后来因为对技术的爱好 ， 又回归做技术 。 我到小米公司很多年了 ， 管理团队的人数也逐年增加 ， 我也重新经历了从技术人员到管理者的转变过程 。 趁这些经验还没有忘记 ， 有些教训还历历在目 ， 跟大家分享一下 。
“追随”这个词是用于领袖的 。 不想当领袖的领导者可能不是一个好的领导者 。 值不值得追随是衡量一个好的领导者、技术管理者很重要的因素 ， 但我讲的不是简单说一个领导者从一个公司跳到另外一个公司或者出去创业时 ， 是不是能带一大票兄弟跟着一起走——当然这也算 。 如果一个技术管理者可以这样做 ， 说明他本身就是很好的领导者 ， 是值得追随的领导者 ， 说明他很成功 。 而今天我讲的追随 ， 更多的是关于价值观的追随、技术方向的追随、技术打法的追随 。
根据我的经验 ， 跟大家分享四方面 ， 从人到技术到团队到管理和组织 。
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一、以人为本
我特别强调以人为本 。 我想先跟大家讲一个小故事 。
2000 年我加入 IBM 做数据库的新技术研究 ， 后来这个研究团队并入 DB2 软件研发团队 ， 我个人也很快在研发上做出了一些成绩 。 上面问我能不能做管理 。 在拒绝两次以后 ， 我说那就尝试一下吧 。 IBM 的培训体系很规范 ， 我就参加了管理者的培训 。 培训中 ， 我说出了自己的真实想法：“我的兴趣和热情还是在技术上面 ， 做管理我可以尝试一下” 。
当时培训师就指出我的说法不对 ， 他说你不能再抱着这种心态 ， 不能“尝试” 。 一旦变成管理者 ， 你面对的更多的是人 ， 而不是冷冰冰的代码 。 人是有血有肉的 ， 一个工程师在公司工作、回家跟家人一起过家庭的日常生活 ， 这两方面是紧密相关、很难区分的 ， 而管理者工作上的错误决定也可能会直接影响工程师回家后的生活 。 我们要一直提醒自己：员工是人 ， 他们有自己的职业发展需求、学习需求、收入回报需求等等 。 我们应该更多地考虑一下人、考虑员工的长期个人成长需求 。
在同一个培训中 ， 我学到的第二点就是 ， 员工离开一个公司的主要原因是什么 。 我在国内也问了很多管理者和同行 ， 大家给的答案不太一样 ， 有人说是待遇 ， 有人说是公司 。 我还是相信当年 IBM 基于大量问卷的调查结果：差劲的老板 。 这里的老板往往指的是直接汇报对象 。
所以 ， 我们在寻求“如何成为一个值得追随的领导者”的答案的时候 ， 不妨先定一个小目标：不要成为一个员工会离你而去的一个差劲的老板 。
我们能不能首先做到这一点？
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