老司机说管理 是任正非用大刀“砍”出来的！，华为的狼性团队合作文化( 二 )
基层员工必须按照流程要求 ， 把事情简单高效做正确 ， 不需要自作主张 ， 随性发挥 ， 因此要砍掉他们的脑袋 。
华为公司的高层干部要有决断力 ， 中层要有理解力 ， 基层要有执行力 ， 唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚 ， 减少冲突 ， 各谋其位 ， 各司其职 ， 才能形成攻无不克 ， 战无不胜的狼性团队 。
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四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”最后 ， 任正非管人用人还有关键一砍 ， 没有这一砍 ， 前面三砍就是白砍 ， 没有这一砍 ， 就没有整个组织的“脑袋”、”屁股“、”手脚“的协同 ， 没有这一砍 ， 貌似强大的组织也只是虚胖 ， 没有这一砍 ， 即使成长为恐龙也难以逃脱物竞天择的命运 。
这一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求 ， 就是要砍掉员工的“惰怠” ， 砍掉一身营养过剩的“赘肉” 。
首先 ， 就是要砍掉不劳而获的幻想 。
任正非在致新员工的信中明确指出“进入华为并不就意味着高待遇 ， 公司是以贡献定报酬 ， 凭责任定待遇的 ， 对新来员工 ， 因为没有记录 ， 晋升较慢 ， 为此 ， 我们十分歉意” 。
要想取得成功 ， 得到认可 ， 任正非明确要求“希望您丢掉速成的幻想 ， 学习日本人的踏踏实实 ， 德国人的一丝不苟的敬业精神 ， 您想提高效益、待遇 ， 只有把精力集中在一个有限的工作面上 ， 才能熟能生巧 ， 取得成功” 。
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华为公司旗帜鲜明地提出以奋斗者为本的核心价值观就是要坚定不移地砍掉员工的“惰怠” 。
公司将员工区分为奋斗者和劳动者 ， 将晋升、薪酬、奖金、配股、成长机会等利益分配向奋斗者大幅倾斜 ， 让奋斗者得到合理的回报 。
通过绩效和劳动态度的评价 ， 实行差别考核的强制分布 ， 将不愿意奋斗的员工逐步淘汰 。
其次 ， 就是要砍掉居功自满的思想 。
华为公司从一个名不见经传的民营企业 ， 发展成为如今排名129名的世界500强企业 ， 是华为全体员工奋斗的结果 。
公司硕果累累 ， 员工钱包鼓鼓 ， 大批员工不用为“五斗米”而奋斗了 。 躺在功劳薄上歇一歇的思想开始蔓延 。 公司以往的配股分红机制 ， 也导致坐车的人多 ， 拉车的人少 。
如何持续激发小富即安的员工斗志 ， 成为华为前进道路上最大的障碍 。
任正非在内部讲话时强调“我们要不断激活我们的队伍 ， 防止“熵死” 。 我们决不允许出现组织“黑洞” ， 这个黑洞就是惰怠 ， 不能让它吞噬了我们的光和热 ， 吞噬了活力” 。
任正非2006年更是以《天道酬勤》为题 ， 鸿篇大论地阐述艰苦奋斗是华为文化的魂 ， 是华为文化的主旋律 。
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警醒华为有些干部、员工 ， 沾染了娇骄二气 ， 开始乐道于享受生活 ， 放松了自我要求 ， 怕苦怕累 ， 对工作不再兢兢业业 ， 对待遇斤斤计较 。 警告某些干部如果不能改正 ， 应该给他们开个欢送会 。
任正非一方面撩动着胡萝卜 ， 通过“金牌员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖、“明日之星”奖 ， 煞费苦心地激励员工奋斗；另一方面又挥舞着大棒 ， 通过市场部集体大辞职（1996年）、员工集体辞职后竞聘上岗（2008年）、废除工号制度、干部后备队项目（员工淘汰后再改造再学习项目）等 ， 殚精竭虑地涤荡员工惰性 。
最后 ， 就是砍掉封闭狭隘的理想 。
华为倡导艰苦奋斗的核心价值观 ， 不仅是行为上的艰苦奋斗 ， 更重要的是思想上的艰苦奋斗 ， 思想上的大格局、大视野 。 具体讲有三层含义：
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