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草根创业|年营业额达40亿，看西贝是如何做到的！解密其“赛场制”创业分部( 二 )


开店团队的店里 ， 总部占 60% 的股 ， 开店团队自己投 40%。 但 ， 并不是每一个团队有资格开店 。 西贝的赛场制度在这里也发挥了作用 。
“我们按季度为单位比赛 ， 进行排名 ， 分 A+、A、B、C 四个排名 ， 获得 4 个 A 才能换一张牌照 ， 也就是开一家店 ， 1 个 A+=2 个 A 。
如果拿到的 A 越来越多 ， 那他这个团队就会越来越大 ， 开的店会越来越多。 ”贾国龙说 ， “我们最大的团队 ， 去年已经一个团队的营业额就上十个亿了 ” 。
2.用一张经营牌照实现团队“裂变”
西贝如今拥有200多家分店 ， 还能保持营业额的持续上涨 ， 如果仅仅依靠总部的宏观把控 ， 稍有不慎就会被被大规模的资金投入所拖垮 。
那么 ， 西贝究竟是用了什么策略 ， 既能快速的收回成本 ， 还能实现大规模的扩张 。
我们拿其中一个创业分部团队来说：
姚静团队是西贝莜面村创业分部中的一个管理团队 ， 姚静作为店长 ， 和服务部经理等人共同拥有西贝的一张经营牌照 。
西贝正是因为有数十个同样机制的“姚静团队” ， 才扩张的如此之快 。 西贝总部给了他们最大程度的股权下放 ， 每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯 ， 他们只需要向总部上缴百分之六十的利润 ， 余下的百分之四十由管理团队自行分配 。
为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室” ， 西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本 ， 这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题 ， 在一开始就胜过了许多独立创业的小团队 。
也就是说 ， 每一家新店开业三个月之后 ， 就需要实现盈利 ， 和总部分享利润 。 西贝总部就开始进行资金回流 。 这样的机制运行之下 ， 西贝总部基本上不会面对投资期限过长 ， 无法正常运转的问题 。
对于员工来说 ， 如果一家分店一个月的利润是一百万 ， 除去上缴部分与运营成本 ， 一个管理团队可以支配的资金就是三十万左右 ， 这远远超出了正常薪水的范围 。 因此 ， 这种将普通员工发展成合伙人的制度从根本上激发了团队的战斗力 。
3.“赛场制”让扩张既快又稳
尽管拥有一张“牌照”和总部的支持 ， 姚静和他的团队在广州亏损了986万 。 但西贝没有放弃他们 ， 给了他们翻盘的机会 ， 离开广州转战上海 ， 这就是西贝独特的“不淘汰”赛场制 。 经过一年的发展 ， 这支团队由倒数第二跃居第一 ， 创造 了单店一千万的营业额 。
西贝的“经营牌照”让每一个有志于此的员工都想来一展身手 ， 但不加限制的扩张就有可能导致门店品质的下降 ， 长此以往 ， 损害的是西贝整体的品牌形象 。
为了解决这一问题 ， 西贝提出了新的管理模式——赛场制。
西贝总部把这些经营牌照发放给你并不代表它就永远属于你 。 每年西贝都会组织一个考核团队 ， 深入到门店中进行多种标准的考核 。
考核过后 ， 西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名” ， 排在后百分之三十的管理团队 ， 西贝会收回他们的经营牌照以及相应的股份 。
但这并不是说他们从此“下岗”了 ， 西贝会将这个团队打散 ， 重新分配到其他的团队中去 ， 获得新的股权 。 即使团队是处在重新分配的过渡期 ， 西贝也会照常给他们发放薪水 ， 让员工省去了很多后顾之忧 。
这就给了员工试错的机会 ， 上一次的失败可能是因为客观因素的制约 ， 在下一次的重新组队中 ， 依然可以证明自己的个人能力 。
如果只是一味的收回经营牌照 ， 西贝不会扩张的如此之快 。 它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队 。 我们接着来说上海 ， 如果某个经营团队今年考核第 一 ， 西贝会给这个团队的总经理发放新的经营牌照 ， 总经理可能会给他的副总 。
也就是说 ， 这个副总现在就可以招揽人才 ， 重新组建了一支新的的管理团队 ， 去新的 地方开拓门店 。 有意思的是 ， 按照西贝的扩张规则 ， 他可能依然呆在上海 ， 和原来的团队展开竞争 。


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