作为老板，那些财务报表你能看懂吗？有效激励并留住优秀业务员
作为老板 ， 你知道企业有哪些财务报表吗？你能看懂吗？
经营一个企业 ， 老板必须要能看懂三大财务报表：资产负债表、利润表和现金流量表 。 资产负债表和利润表的视角是 ， 如果企业能生存下去 ， 它会是什么样子 。 现金流量表描了企业能否在未来持续经营 。
财务报表就像企业的体检表 ， 哪里健康 ， 哪里有隐疾 ， 一目了然 。
很多企业领导者 ， 对财务报表一脸茫然 。 财务报表是什么？财务报表就像公司的体检表或者公司的总体成绩单 ， 当你看懂的时候就可以知道公司体制是否健康 ， 再依据这样的信息来投资决策 。
一个不懂财务报表的领导绝不是一个好领导 。 小疾不察 ， 则大病如山倒 。
在华为 ， 任正非要求 ， 不仅高管要会看财务报表 ， 各级主管都要懂财务 。 他在一次内部会议上要求：“既要懂财务 ， 也要懂业务 ， 是我们对主官的期望 ， 也是我们对主官的要求 。 财务技能与业务知识的融合 ， 业务和财务的主官们才能更加有效地行权 。 ”
不会看报表 ， 犹如盲人骑瞎马 ， 一不小心就会坠入深渊 。
混日子的员工越来越多
这个问题最严重 ， 可谓是企业运营过程中的“第一大害” 。 很多企业主或高管对这样的问题其实都是严防死守 ， 奈何公司缺乏一套科学、合理、具有激励性的绩效管理机制 ， 仅凭主管的评价很难做到奖罚分明 ， 或者管理者的个人喜好导致公司中留有懒人、庸才生存的土壤 ， 最后导致公司“混日子”的员工越来越多 ， 人才留不住 ， 公司运营走下坡路也是情理之中啦 。
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明 ， 干的好了功劳被拿走 ， 干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干 ， 拼命干 ， 那你一定要给他一个干的理由！
业务员是人员变动最频繁的职业 ， 如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1）弹性小：固定的部分比重大 ， 例如非业务岗位的固定部分可达80%以上 。
2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来 。
3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格 ， 员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系 。
工作量=产值+价值
【作为老板，那些财务报表你能看懂吗？有效激励并留住优秀业务员】薪酬的弹性越大 ， 员工的创造力就越强！
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1.KSF给员工提供6-8种加薪方法 ， 员工获得加薪的机会更多
2.将员工的价值与薪酬相结合 ， 员工创造的价值更多 ， 拿到的薪资更多
3.让员工看到获得加薪并不难 ， 只要稍加努力就能实现
4.最重要的是 ， 薪酬设计对每个人都是公平合理的 ， 是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响 ， 那在KSF模式下 ， 可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好 ， 可以将业绩平衡点适当调低 ， 更关注过程性的指标 ， 如上传产品数、有效询盘数等等 。
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2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果 ， 更加关注效果性的指标 ， 如毛利额、回款率等 。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟 ， 因此平衡点也不宜设置过高 ， 否则会让员工觉得加薪太难 ， 从而失去信心 。
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3、入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟 ， 平衡点可正常设置 ， 同时加大奖励力度 ， 让业务员更有冲劲 。
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4、高级业务员给予大幅激励
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按照这种方案实行一段时间之后 ， 我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升 ， 之前还会被催着去发邮件、打电话 ， 现在不仅会把公司现有的资源运用的很好 ， 还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班 ， 现在为了冲业绩 ， 都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源 ， 开始积极开发新客户
4.不到半年 ， 公司业绩上升了30% ， 员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活 ， 员工会自动自发去拼命干 。 员工薪资增加了 ， 企业效益也变好了 。 真正实现了员工和企业的双赢 。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
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凡是高级业务员、业务经理 ， 即可成为企业当年的内部合伙人 ， 一起分享企业增量利润 。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式 ， 再做股权激励是最好的 ， 合伙人同样要员工掏钱入伙 ， 但并不拥有公司的股份 ， 并且合伙人不是分享所有的剩余价值 ， 而是分享增值增量部分的剩余价值 ， 我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可 ， 员工有钱放在银行只有极低的利息 ， 如果放在公司有20%以上的回报率 ， 员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报 。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配 ， 员工可以成为多个项目的合伙人；
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3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上 ， 即可以成为企业的股东或成立分公司 ， 拥有公司股份 。
给员工做了3-5年合伙人后 ， 我们根据合伙人的贡献结果 ， 让合伙人直接入股 ， 最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本 ， 采用契约股的方式代持在大股东的名下 ， 让优秀的业务员成为企业的股东之一 。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权 ， 通过3-5年 ， 优秀员工不断增加公司股份 ， 享受公司分配 。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员 ， 但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式 ， 导致很多业务员被同行挖走 ， 这种方式是很难可持续的 。 李太林薪酬全绩效模式 ， 通过使用多元激励模式 ， 达到留住优秀人才 ， 提升企业业绩的目的 。
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