NBA巨星库里曾参投,AI创企深陷疫情打击行业,传奇式自救60天盈利
选自Medium
作者：HusseinFazal
机器之心编译
参与：蛋酱、张倩
NBA巨星库里曾经参投的这家AI公司 ， 在疫情之下却实现了扭亏为盈 。 从烧钱到盈利 ， 他们做对了什么？
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经历了2019年经济寒冬的人们 ， 从没想到过下一年会以这样的方式到来 。 在新冠病毒的蔓延趋势下 ， 2020年的春天 ， 显得格外寒冷 。
「到了三月底 ， 我们的预定数量降低了80% ， 同时还要在这个经济低迷的时期负担着毫无意义的结构成本 ， 一年要烧掉数百万美元 。 」Snaptravel联合创始人HusseinFazal回忆道 。
Snaptravel是一款人工智能酒店预订平台 ， 总部位于加拿大多伦多 。 公司主要业务是使用对话式AI技术帮助用户查找和预定酒店 。 该平台使用起来非常简单：用户打开FacebookMessenger的对话框 ， 与机器人对话 ， 告知其具体地方、时间信息 ， 即可收到自动匹配的酒店选项 ， 同时用户也可以在对话框里完成支付和售后等后续步骤 。
依靠所售出的酒店订单获取利润 ， Snaptravel每年销售额达到9位数（1亿美元以上） 。 在此基础上 ， 减去变化成本（付款手续、客户服务、技术/服务器成本）和固定成本（办公室、薪酬、专业服务）等支出 ， 就是净利润 。
与大多数风投公司一样 ， 增长才是真正的北极星 。 Snaptravel已经连续12个季度实现了双位数或三位数的环比增长 。 但在这个特殊的时期 ， Snaptravel需要更新它的战略——掌握自己的命运 ， 设定一个目标 ， 以尽快实现盈利 。
许多公司都会说：「如果我们愿意的话 ， 我们可以做到盈利 。 」但很少有公司能真正实现这一目标 ， 实践表明 ， 也很少有公司在烧完融资之前做到这一点 。
而现在 ， Snaptravel需要做到这一点 ， 并且是在远程工作的情况下 。
最终他们成功了 ， 并且实现速度比预期中快了很多：60天 ， Snaptravel做到了盈利；截至7月中旬 ， 公司收入和预订量都创下历史新高 。
近日 ， Snaptravel联合创始人兼首席执行官HusseinFazal在Medium平台上 ， 分享了「10个步骤：面向创业公司的寒冬生存手册」 。
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Snaptravel联合创始人HenryShi（左）与HusseinFazal（右） 。
第一步：灭火
正确的工具和流程可以使每个人都全神贯注 。
我们采取的第一步是「灭火」 。 一段时间里 ， 我们被那些「不可退款」用户的「取消订单」要求所轰炸 。 几周之内 ， 我们变成了一家「取消公司」 ， 所处理的取消订单数量超过了预订数量 。
取消「可退款」的订单不是一个难题（只是我们无法从中获得利润了） ， 但取消不可退款的订单很困难 ， 要求自动化系统以及人工进行特别处理 。 这通常需要酒店的明确书面许可 ， 问题在于 ， 很多酒店已经处于不营业的状态 。
我们每天召开一次跨部门会议 ， 将产品、运营、财务、工程部门的leader聚在一起 ， 探讨解决方案 。 我们的目的是建立一套工具和流程 ， 以便能够实时跟踪并及时处理这些申请 。
我们把2周的冲刺流程改为了看板和作战室风格 ， 目的是让业务团队尽快交付功能 。 甚至与其它旅游公司合作 ， 进行酒店停业清单的众包工作 。 2周内 ， 我们就解决了大部分流程 ， 并且搭建了应对疫情环境压力和不确定性的必要工具 。
第二步：为公司设定明确方向
你所做的每件事单独拿出来都应该能够得到正向的税息折旧及摊销前利润（EBITDA） 。
消除了干扰后 ， 我们为公司设定了非常明确的方向：从现在开始 ， 你短期内所做的每一项工作都应该是有利于EBITDA的 。 这就意味着 ， 所有无益于增强盈利能力的项目都要暂时让路 。
管理团队对每一个项目进行了讨论分析 ， 并考虑了与之相关的每项成本：员工薪酬成本 ， 进入市场所需要的营销成本 ， 其间接产生的运营和财务成本……通过这种整体方法 ， 我们将工作内容减少了一半 ， 使得每个人的角色更加清晰明了 。 我们没有在无数视频会议之间奔波 ， 没有试图去处理所有类型的项目和计划 ， 而是将会议减半 ， 让所有人保持同一前进方向 。
第三步：解决最困难的一步——工资
根据最新的优先级进行必要的裁减 。
这个过程有些无情 。 但在对所有项目进行了优先级评估和固定成本分析以后 ， 我们不得不让一些人离开 。 就个人而言 ， 这个决定是非常艰难而且令人痛心的 。 在我们这种规模的公司中 ， 组织架构的每一层之间都有着牢固的纽带和关系 。 但业务层面 ， 酒店预订量的下滑加上项目数量的减少 ， 意味着我们必须削减员工数量 。
我们决定裁撤一些核心人员 ， 但同时也尽了最大努力来处理后续事务 。 我们将遣散费提高了一倍 ， 延长了他们的福利时间表 ， 取消了期权兑现的1年最短生效期 ， 并且延长了行权时间 。
这次裁撤本来可能会更广泛 ， 但幸运的是 ， 我们可以利用CEWS（加拿大紧急工资补贴）来帮助支付一部分工资 。 我和另一位联合创始人将自己的薪水降为了公司全职员工中的最低水平 ， 而且我们不领取其它任何报酬 。 此外还实施了冻结招聘和冻结加薪等措施 。
以上所有措施 ， 让我们的薪酬支出降低了67% ， 大大减少了每个月的固定成本 。
第四步：保持公司内部的一致
向剩余员工发放额外股权 。
尽管已经明确了要实现盈利的战略方向 ， 但公司的组织变动和新冠疫情所带来的焦虑确实是非比寻常的 。
对于工作没有受到影响的员工 ， 我们要确保他们充分了解公司的决定 ， 并与公司的新目标保持一致 。 公司的核心价值观之一就是透明 ， 我们列出了所有财务状况、计划和预期 ， 供所有人查看和讨论 。
当然 ， 让所有人提升专注性和积极性是非常重要的 。 为了达成一致 ， 我们为每一位留下的员工提供了10%的股权提升 。 这是对团队的一种承诺方式 ， 因为每一个人都在艰难时期与大家共同努力 。
第五步：确定并重新考量所有成本
列出每一项成本 ， 并分配给管理团队的成员 。
降低成本结构的第一步是确认每一项成本 。 首先是让财务团队整理了一个简单的电子表格 ， 按照供应商的总成本排序 ， 列出每个月的每一笔成本 。
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每位经理手中都会有一套其职能相关的成本明细 。
这张图很清楚地展示出 ， 哪些成本是重复发生的 ， 哪些是一次性成本 。 它还为每个订单创建了问责制度 。 每个管理团队的成员都必须查看每一项成本 ， 并且评估其需要保留、削减 ， 还是重新商议 。
然后我们另做了一个表格 ， 来追踪所有的成本削减情况 。 我们还让供应商提供一些折扣和优惠：
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其实对于初创公司来说 ， 合作的大多数供应商都非常了解我们的情况 ， 并且乐意提供帮助 。 一方面是共患难的情感因素 ， 我们都在努力度过这个艰难的时期；一方面是业务因素 ， 帮助我们活下去也是帮助它们自己 。
第六步：收紧付费广告营销
调整每个渠道 ， 使其单独盈利 。
第六步是收紧付费广告营销 。 类似于公司的经营理念（即每个项目/方案都应该盈利） ， 我们坚持每一个营销渠道都应该能单独盈利 。 要想盈利 ， 你必须考虑真实收入和真实成本 ， 不能在归因建模、LTV预测或创造性金融工程方面作弊 。
我们使用的衡量标准是「边际贡献（contributionmargin）」 。 我们看的是渠道带来的净收入 ， 即在一个合理的归因窗口内用成交总额减去商品销售成本所获得的实际收入 。 然后我们减去中间成本和可变成本 ， 剩下的就是边际贡献率或该渠道的盈利能力 ， 如下图所示：
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通过这种简单的计算 ， 我们可以对每个渠道做出裁决 ， 要么彻底关掉 ， 要么进行调整 。 广告支出回报率和总成交额总是存在一个权衡 。 幸运的是 ， 我们对此有很强的控制力 ， 所以才能在不牺牲太多成交额的前提下优化每个营销渠道 ， 从而实现盈利 。
【NBA巨星库里曾参投,AI创企深陷疫情打击行业,传奇式自救60天盈利】第七步：使产品适应新环境
做出改变 ， 迎合消费者的期望 。
COVID-19意味着客户处于高度戒备状态 。 对于那种不可退订的预定 ， 他们会非常小心翼翼 。 我们专门派出了一个团队（由产品经理、UI/UX设计师、3名工程师组成）来负责COVID-19相关产品的调整 。 在梳理了定量数据的分析工具 ， 并通过一系列用户访谈获得更多定性数据之后 ， 我们做出了以下调整：
制定更加透明、清晰的取消策略；
对产品进行微调并留意同一天及接下来一天的自发预定；
在整个产品中增加COVID-19消息和通知；
鼓励犹豫不决的客户直接与人工客服交流；
适应因公出行用户比例的增加 。
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这些调整方法促进了可退款预定和不可退款预定之间的转化率 ， 同一天和接下来一天的预定量上升 ， 商务出行比例上升 。 总体来说 ， 调整后的产品为那些想要在疫情期间出行的人提供了更好的用户体验 。
第八步：创新驱动新的收入流
用信用卡支付赚回现金 ， 允许客户给我们小费 。
COVID-19这样的危机以独特的方式迫使公司进行商业模式创新 。 我们集思广益 ， 想出了在核心市场之外赚钱的创造性方法 ， 并迅速将这些想法付诸实践 。 下面是几个例子：
用虚拟信用卡付钱给供应商
在大多数情况下 ， 直到客人结账离开 ， 酒店才会收到付款 。 这意味着酒店通常会向Snaptravel这样的公司提供信用额度（或为应收账款提供保险支持） 。 在COVID事件之后 ， 许多公司都希望降低自己的信用风险 。 保险公司、酒店、供应商——这些公司都想要收紧业务 。 酒店希望在预订时预付房费 ， 而不是在退房时才交 。 这迫使我们想出一个创新的支付解决方案 。
我们为那些喜欢在预订时收款的酒店/供应商建立了虚拟信用卡系统 。 客户的每一次预订都会自动生成一个虚拟的信用卡号码 ， 我们可以立即付款 。 通过这种方式 ， 酒店或供应商将立即得到付款 。 对于我们来说 ， 好处是来自VCC（VirtualCreditCard）的现金激励 。 虽然只有一小部分酒店/供应商转向了这种模式 ， 但上个月 ， 它产生了3万多美元的底线盈利 。 我们预计 ， 随着更多酒店/供应商采用这种支付方式 ， 这一数字还会继续增长 。
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让客户给我们小费
我们借鉴了外卖的做法 ， 让客户可以给我们一笔小费 ， 作为对帮助他们省钱的答谢 。 小费加在付款的最后一步 ， 是100%透明、可选的 。 虽然只在部分用户那里进行了测试 ， 但该功能上个月已经产生了显著的利润 。
第九步：与现有的客户重新接触
接触你最忠诚的伙伴 。
数以百万计的忠实客户基础是我们最强大的资产之一 。 我们利用这段时间重新评估了客户留存策略 。
在客户的旅行过程中 ， 我们一直与他们保持联系 。 这使得我们能够以一种非常独特和个人的方式提高客户忠诚度 。 随着我们对留存策略的深入研究 ， 有很多方法在不影响利润的情况下发挥了作用 。 我们调整了留存策略 ， 以吸引客户再次预订 ， 同时去掉了那些触及底线利润的不必要的优惠 。
SnaptravelAI针对COVID-19市场情况进行了调整 ， 更多地为客户推荐开车就能到的地点或同城位置 ， 而不是那些距离他们较远的地方 ， 因为我们有客户的账单地址 。 这使得我们可以在不增加任何营销成本的情况下从现有客户那里获得更多收入 。
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第十步：保持强劲的现金流
尽可能多地持有现金 。
困难时期 ， 现金为王 。 我们很有远见 ， 一直保持着良好的现金状况 。 我们的业务也产生了正向现金流 ， 因为我们提前收取费用 ， 但直到客户结账离开后才向酒店/供应商付款 。 虽然我们的许多同行会利用客户的预存款项/预付款来运营业务 ， 但我们制定了明确的规则 ， 以保持这些资金的独立 ， 使其受到良好的保护 。 最后 ， 当我们进行最后一轮风险融资时 ， 我们提供了一个强有力的免费信贷额度作为额外缓冲 。 所有这一切都意味着 ， 在经济低迷时期 ， 我们有足够的现金储备 。
在采取了上述步骤并转为一家完全远程办公的公司之后 ， Snaptravel逐渐走出了疫情的阴霾 ， 到2020年5月实现了第一个月的盈利 ， 6月也是盈利状态 。
从业务来看 ， Snaptravel是受疫情影响最大的公司之一 ， 但他们巧妙地利用了这段时间扭亏为盈 ， 可能对其他类似公司也有一定的借鉴意义 。
原文链接：https://medium.com/snaptravel/from-burning-millions-to-profitability-and-back-to-growth-in-60-days-b1702cd2631c
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