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具有这3个特质的企业，率先恢复增长

具有这3个特质的企业，率先恢复增长
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内容来源：2020年7月15日 ， 机械工业出版社华章公司与西蒙顾和管理咨询公司合作主办直播“定价逻辑的顶层设计：看德国隐形冠军如何应对疫情” 。
对话者：赫尔曼?西蒙 ， “隐形冠军”之父 ， 世界公认的管理思想家 ， 西蒙顾和管理咨询公司创始人、荣誉主席 。 杨一安 ， 西蒙顾和管理咨询公司中国事业部执行总监 。
一、什么是“隐形冠军”？
杨一安：今天的第一个问题是 ， 请西蒙教授解释一下什么是“隐形冠军”？我们为何要关注“隐形冠军”？
西蒙：我们在谈全球化的时候 ， 通常想到的是大公司 ， 大公司好像是经济的主要发动机 ， 但事实并非如此 。
如果我们去分析世界上有多少可以独立分割的行业或者市场 ， 其中可能只有2%的行业为大家熟知 ， 比如汽车行业、快消行业等等 。 更多的细分行业占到整体市场的98% ， 大家不太熟悉 。
在这些细分行业中 ， 你会发现有许多全球领先企业是中小型企业 ， 它们实力非常强大 ， 在行业当中占据非常重要的地位 ， 但同时也不为外界所知 。 这些公司就是通常我们所称的“隐形冠军”企业 。
对于“隐形冠军”企业 ， 我们还有一个正式定义 。
“隐形冠军”企业指的是一家企业的市场份额居全球前3；年收入小于50亿美金或50亿欧元；通常不为大众所知 。
杨一安：有些企业家关心的话题是 ， “隐形冠军”是不是有一些成功的秘诀？
西蒙：“隐形冠军”的成功基于三个支柱 。
最重要的一个支柱是企业家精神 。
企业家是不是有这样的雄心壮志：把自己的企业打造成世界上最好的企业 。 这是企业是否能够成为“隐形冠军”的先决条件 。
有了这个雄心壮志之后 ， 如何去实现呢？
第二个支柱是 ， 专注 。
唯有专注才能成为世界上最好的公司 ， 唯有专注才能使自己的企业在自己的细分领域当中达到最高的高度 。
当然专注也会带来一个问题 ， 就是你在专注之后 ， 会使自己所服务的市场变小 。 如何破解这样的问题呢？可以通过全球化可以破解这个困境 。
所以 ， “隐形冠军”的第三个支柱是全球化 。
全球化使得你服务的市场不再局限于本土 ， 通过全球化 ， “隐形冠军”可以在专注的同时 ， 把企业做大和做强 。
总结“隐形冠军”成功的三大支柱 ， 第一 ， 要有企业家的精神 ， 要有雄心壮志 ， 成为最好的企业 。 第二 ， 专注 ， 专注于自己所做的行业 ， 所做的事情 ， 为客户创造价值 。 第三 ， 进行全球化 ， 通过全球化实现发展与突破 。
二、“隐形冠军”可以更好地应对危机
杨一安：新冠疫情在很大程度上改变了我们每个人的生活 。 您觉得新冠疫情会给世界带来什么样的趋势？这些趋势对“隐形冠军”会有什么样的影响？
西蒙：其实我们现在还难以判断新冠疫情对于经济的长期影响 ， 会不会有第二波疫情的出现 ， 疫苗什么时候面世 ， 会在很大程度上影响未来格局的走势 。
我观察到三个重大趋势和新冠疫情相关 。 第一个是全球化 ， 新冠疫情会对全球化产生影响 。 第二是数字化 。 第三是客户关系和客户的个体管理 。
具有这3个特质的企业，率先恢复增长
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我们首先来新冠疫情对全球化的影响 。
有一组数据 ， 1990年到2010年的国家出口增长比例中 ， 增长速度是GDP增速的2倍 。 2010年到现在 ， 出口增长和GDP增速之间的关系变成了1 。 就是说在2010年之前 ， 出口相对于GDP的弹性是2 ， 在2010年之后 ， 这个弹性变成了1 。
【具有这3个特质的企业，率先恢复增长】这意味着什么？意味着在未来的经济增长当中 ， 出口所占的份额会变得更小 ， 受新冠疫情影响 ， 这个趋势可能会得到延续 。
什么可以去弥补出口减少带来的增长空白呢？直接投资 。
举个例子 ， 中国的出口公司 ， 今后可能会更多考虑直接在客户市场进行建厂 ， 就近服务客户 。
这也适用于外企在中国的情况 ， 比如德国企业在中国已经有将近2000家工厂 ， 在新冠疫情之后 ， 德国企业可能会进一步加强在中国的投资 ， 建设更多的工厂 ， 扩大生产 ， 这样可以避免新冠疫情之后带来的运输成本问题 。
我们接着来看新冠疫情对数字化的影响 。
新冠疫情实际上并没有创造出这样一个大趋势 ， 但是客观上加速了各个行业的数字化进程 。
第一 ， 促进了电子商务的发展 。 因为我们不再到实体店去购物了 ， 而是在网上购物 。
第二 ， 外卖服务在中国已经相当发达 ， 但在欧洲其实并没有这么受到推崇 。 但是在新冠疫情的影响下 ， 越来越多的消费者选择使用送餐服务 。
第三 ， 原先的线下会议被移到了线上 。
其实很多人都吃感到有些沮丧 ， 虽然可以在家工作 ， 通过现代科技进行视频会议 ， 但是还是缺少人与人之间的接触 。
长期会对客群关系产生什么样影响 ， 卖家和买家之间会产生什么样的变化 ， 这都是有待观察的 。
同时 ， 由于新冠疫情在客观上改变了人们的工作方式 ， 有一部分工作方式会被保留下来 ， 可能有30%到50%的会议 ， 可能会被保留在线上 。
但是 ， 如何平衡虚拟的会议和面对面之间的会议 ， 如何找到这样的平衡点 ， 其实还需要我们不断的去试验 。
虚拟会议和真实会议非常不一样 。
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在真实会议中 ， 你可以近距离接触对方 ， 快速捕捉他的表情和反应 。 之前我们在项目中进行了很多线下的面对面会议 ， 但是在疫情当中 ， 我们没有办法去面对面交谈 。
但是 ， 我们通过这次疫情也发现 ， 以前的工作方式可能不是最佳的 ， 我们其实也可以把部分会议放在线上 ， 正如我们今天所做的这样 。
之前我会经常飞到中国 ， 做30分钟或者45分钟的演讲 ， 对于听众来说 ， 他们可以近距离接触到教授 ， 但从环保的角度看 ， 是不是值得为了这样一个报告 ， 飞这么远 ， 产生这么多环境污染呢？
总的来说 ， 新冠疫情会对数字化推动很大 ， 今后我们如何去平衡虚拟会议和面对面的会议是有待时间的验证 。
第三 ， 在客户关系方面 ， 客户关系没有办法被完全的虚拟会议所取代 。
面对面的交谈还是非常重要的 ， 我们还是需要和客户在业务之外有一些交流 ， 这对于长期的客户管理来说是非常重要的 。
为了维护一个长期的 ， 可以持续的客户关系 ， 其实还是需要脱离虚拟环境 ， 有近距离的接触 。
所以 ， 我们还是需要在尽可能的情况下和客户保持近距离接触 。
杨一安：在新冠疫情当中 ， “隐形冠军”是否有更好的机会 ， 它们是否能够更早的从疫情当中摆脱出来 ， 回到原来的增长轨迹上？
西蒙：如果我们去观察历史 ， 在2008年 ， “隐形冠军”确实比其他企业更早脱离疫情 ， 经济危机其实使得“隐形冠军”变得更强 。
为什么有这样的情况出现？
有两个原因：第一 ， “隐形冠军”的利润率高 。
“隐形冠军”的利润率是一般企业的3倍以上 ， 同时它的自有资金的比例也非常高 。 所以 ， 当出现危机的时候 ， “隐形冠军”由于财务上更稳健 ， 所以能更好抵御疫情带来的负面影响 。
影响利润的最重要的杠杆是定价 ， 我们在说定价的时候 ， 需要关注定价和价值的影响 ， 更准确的说是客户体验的价值 。
“隐形冠军”会更多地聚焦于给客户提供更好、更多的价值 。 同时 ， 他们在定价方面会做一个配称 ， 在提供好价值的同时 ， 要求一个相对溢价 。
根据我们的调研 ， “隐形冠军”通常会比他们的同行企业实现10%-15%的溢价 。 与此同时 ， 他们可以在市场份额中取得绝对领先 。
这说明 ， 如果在一个细分市场中 ， 我们能够真正地服务好客户 ， 为他们创造价值 ， 树立强大的品牌 ， 那客户就会愿意为此去买单 ， 他们不会那么去关注价格 。
要这个战略成功 ， 那需要企业有长期的投入 。
“隐形冠军”会聚焦于自己的价值诉求 ， 然后通过提供好的客户服务 ， 维护价值和价格体系 。 在短时间之内 ， 他们可能会做一些价格上的让步 ， 但是我们从长时期来看 ， 他们通常会坚定一个高价值、高价格战略 。
第二 ， “隐形冠军”能够更好应对疫情的原因是 ， 它的全球化做得非常好 。
我们知道 ， 世界经济受疫情影响的程度不一样 ， 在经济周期中所处的阶段也不同 。 以本次疫情来看 ， 我们注意到东南亚、东亚的国家 ， 对疫情处理得更好 。 所以 ， 他们在时间上来说会更早脱离疫情 。
那些在中国、日本和韩国有业务的企业 ， 相比于那些只在本土或者欧美市场的企业 ， 就能够更好地应对疫情 。
我们之前也提到 ， 全球化是“隐形冠军”战略的一个重要支柱 ， 所以 ， “隐形冠军”能够更好地对抗风险 ， 是基于他们在全球化方面的一些布局 。
三、如何成为“隐形冠军”？
杨一安：很多企业会去追求低成本、低价格的组合 ， 典型的“隐形冠军”则会去追求高价值、高价格的组合 。 我想请教西蒙教授 ， “隐形冠军”是不是只有这样一个成功的战略？可以通过低价去获得成功吗？
西蒙：高价值、高价格是“隐形冠军”可选的路径之一 ， 当然还有其他路径可以选择 。
我们也看到有的企业会以偏低的价格去开拓市场 ， 也取得了非常大的成功 。
比如宜家、ZARA ， 或者德国的零售超商阿尔奇（音译） ， 他们通过低价在自己的细分市场当中获得成功 ， 但是这要求他们控制好成本 ， 在生产、物流各个方面都要进行相应调整 。
同时 ， “隐形冠军”其实应该区分发达国家的市场以及发展中国家的市场 ， 因为不同市场当中的消费者需求是不一样的 。
比如 ， 在发展中国家 ， 消费群体比较大 ， 但是消费能力比较低 ， 这时候就可以考虑提供一些相对物美价廉的产品 ， 这对于“隐形冠军”来说不失为是一个可以考虑的市场 。
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这也不是一条容易执行的战略 ， 因为这不仅仅关系到生产 ， 还需要考虑把整个价值链都放在客户市场那边 ， 这样可以更好地接触客户 ， 了解他们的需求 ， 同时更多地接触到你的竞争对手的情况 。
这对于企业来说是一个战略上的重大转变 。 如果能够成功 ， 不失为一个非常好的战略和经营策略 。
杨：您对于那些想变成真正的“隐形冠军”的中国企业有哪些建议？
西蒙：我有四点建议：
第一 ， 需要具备企业家的精神 ， 要有雄心壮志 ， 相信自己能够成为世界范围之内最好的企业 。
如何去定义最好 ， 怎么样能够做到最好 ， 需要企业家进行客观的分析 。
第二 ， 业务要聚焦 ， 聚焦于自己的产品 ， 聚焦于自己的客户 。
我在中国看到很多成功企业家或多或少进行了差异化的投资 ， 或者差异化经营 ， 因为中国市场的机会比较多 。
但是 ， 我还是建议要聚焦 ， 因为分散精力之后 ， 就没有办法成为世界级现象的企业 ， 唯有聚焦才能帮助企业成为最好的 ， 在细分领域成为最好的企业 。
第三 ， 需要进行全球化 。
中国企业通常会认为中国市场已经非常大了 ， 为什么还要到海外去 ， 还要去遇到其他风险？
其实 ， 如果放眼全球 ， 中国只占到全球经济的17% ， 如果我们只抓住中国市场 ， 等于会错失了83%的市场潜力 ， 这其实是很可惜的事情 。
第四 ， 要成为“隐形冠军” ， 需要进行长期创新 ， 根据客户需求进行产品创新和服务创新等等 。
杨：由于品牌是全球化的 ， 但“隐形冠军”是不太为人所知的 ， 那么 ， “隐形冠军”应该如何打造他们的品牌？这两件事情是不是可以进行融合？
西蒙：“隐形冠军”和品牌知名度这两件事情其实并不矛盾 。
为什么这么说？因为“隐形冠军”虽然不为外界所知 ， 因为他生产的通常是一个部件 ， 而不是一个最终产品 。
但是 ， 在他的细分市场之内 ， 对于他的目标客群来说 ， 这些“隐形冠军”的知名度是非常高的 ， 而且我们常常也会看到“隐形冠军”为这些市场制定了很多标准 。
所以 ， 就这一部分目标客群来说 ， “隐形冠军”具备非常强的品牌知名度 。
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企业如何打造品牌 ， 也是中国企业经常遇到的一个重大的挑战 ， 不仅是在中国 ， 而且在海外 ， 如何去打造一个非常有影响力的品牌？
由于很多中国企业来自低价格的细分市场 ， 它在进军海外市场的时候会常常遇到这样一个问题：尽管我的产品品质优于竞争对手 ， 但是在价格上很难实现溢价 ， 这不利于品牌的海外建设 。
我们其实不能够脱离现实 ， 作为一个新进的中国品牌 ， 在欧美市场要扎根 ， 开始可能没有办法一下子要求一个很高的价格 ， 但是你还是需要去测试市场 ， 了解客户对于价格 ， 对于价值的这样一个接受程度 。
一个很好的例子是丰田的高端品牌雷克萨斯 ， 它在进入美国市场时 ， 用了一个相对较低的价格 ， 通过自己的品质征服了第一批原点客户 ， 然后通过二十年的时间 ， 渐渐把价格拉升上去 ， 达到了奔驰和宝马的水平 。
所以 ， 品牌建设也好 ， 价格、价值定位也好 ， 不是一年、两年能够达成的 ， 需要有耐心 ， 需要长时间培育才能够做到 。
另外一个可以考虑的策略是 ， 采取全新的品牌去进入新的市场 ， 但是这个时候通常会导致你用更多的投资去宣传品牌 ， 代价可能会比较大 。
*文章为作者独立观点 ， 不代表笔记侠立场 。


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