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系统|IT30: 从IT主管到CIO成长之路(2万字)( 四 )


企业的生产过程管理所涉及到的内容是广泛的 ， 涵盖了采购周期、生产周期、销售周期各个阶段的运作 ， CIO需要对这些过程者的管理模型有充分的理解 ， 具有分析整个业务流程的能力 ， 才能提出信息化的应用目标和模型 。
在规划信息系统时 ， 进行业务流程分析是第一步重要的环节 ， 建立流程管理模型之后 ， 数据流、决策点、决策因素便呈现了出来 ， 成为进行信息化建模的基础 ， 运用流程管理的观念来看生产过程是CIO的一种有效的工作方法 。
生产过程管理的知识和流程管理的技术 ， 可以帮助CIO更快捷、准确地提炼出企业的运作特点 ， 找到管理中的瓶颈 ， 进而引入信息系统来解决实际的问题 。
■ 项目管理
继MBA（工商管理硕士）之后PMP（项目管理认证）成为热门方向 ， 成为企业普遍猎取的对象 。对于未来的组织形态 ， 快速变化的目标和资源有密切的关系 ， 项目管理首先在工程建设方面得到应用 ， 积累了很多理论总结和实践经验 。在信息化方面 ， 软件工程开发、ERP项目实施都是在项目管理的指引下进行的 ， 是保证达成投资目标的基本工作方法 。
企业CIO所领导实施的信息化项目具有普遍的跨部门特点、实施过程具有一定的时间性、资源包括外部的技术或产品 ， 80%的工作具有项目特征 。CIO应该能够注重学习和运用项目管理的理论、方法来展开工作 ， 熟练应用目标管理、范围管理、计划管理、成本管理、风险管理、沟通管理等项目管理中的技术方法 。
可以简略分析这些管理技术在信息化项目中的独特含义：
目标管理：许多信息化项目被认定为失败 ， 目标模糊、好高骛远经常可见 ， 把具体的项目结合到企业长期战略目标中是关键所在 。
范围管理 企业购买厂房设备所涉及的范围比较清楚 ， 但信息化却可能与所有部门和人员都有关系 ， 界定好信息化项目的范围 ， 才能做到收放自如 。
计划管理 一般来讲信息化项目不是在企业开工时就导入的 ， 往往以管理改革的形式导入 ， 与日常管理非常容易冲突 ， 计划时需要考虑更多限制因素 。
成本管理 信息化项目因为融合在日常工作之中 ， 成本因素难于从中分离出来 ， 需要特别小心处理 ， 才能不背离项目管理的指导 。
风险管理 信息化项目的不确定因素是很多的 ， 特别是ERP等复杂的系统 ， 企业的个性化与系统的风格有差异 ， 来自于系统和实际流程的冲突的隐蔽性 ， 事项存在很高的风险 。
沟通管理 复杂的信息技术与员工素质普遍存在差异 ， 接触信息管理系统的员工可能只是局部地了解自己的工作 ， 而信息系统却非常强调流程、数据的严密配合 ， 足够的沟通才能解决问题 。
■ 物流管理
企业的产、供、销环节形成了三个重要的管理周期 ， 即采购周期、生产周期和销售周期 ， ERP系统号称要处理企业资源计划问题 ， 实际上首先面对的问题是物流的问题 ， 围绕物料的需求、订购、库存、发料、在制管理 ， 形成了完整的物流体系 ， 信息流首先是与物流相整合以发挥系统的作用和价值 。
信息流其实也是伴生于物流的 ， 对信息系统的理解和规划离不开物流理论的指导 ， 也是挖掘企业信息系统价值的重要方面 。CIO在为企业进行信息资源规划时 ， 必须要充分把握物流管理这个核心 ， 企业的资产状况可能更受股东、董事长的关注 ， 但企业的决策体系和执行体系实际上建立在物流管理基础之上的 ， 对材料的加工处理过程为企业创造了带向社会的附加价值 。
从许多事例中 ， 我们可以看到客户对物流的关心程度 ， 是否能及时交货、何时需要材料等等 ， 都是物流管理的关键所在 ， 好的系统首先会把物流状况搞得清清楚楚 。即便对生产管理不是CIO的重点 ， 但物流管理却是CIO的必修课 ， 物流的来龙去脉实际上影响到整个企业的所有环节 。
目前 ， 企业内物流管理的理论比第三方物流来讲要缺乏一些 ， 各个企业的CIO更值得在物流管理上多下功夫 ， 理解其精髓所在 ， 规划出贯穿产、供、销各环节的信息管理系统 。


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