江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

供应链|盒马“出圈”？

【供应链|盒马“出圈”？】盒马出圈 ， 新零售迎来"变盘"时刻?
供应链|盒马“出圈”？
文章图片

图 /IC Photo
文/单立人
责编/杨博丞
一生二 ， 二生三 ， 三生万物的多面盒马 ， 再次展现它惊人的食量--吃下B端业务 。
侯毅在近期一场演讲中透露 ， 盒马将于明年开出一个全新的业态 ， 叫Cash&Carry ， 为酒店、团餐、餐饮三大业态提供批发业务 。
更为重磅的是 ， 侯毅表示该业态将以实体门店形式推出 ， 但并非像麦德龙的开店模式一样 ， 而是开到城市里 ， 每三公里一家 。 侯毅还称 ， 这种模式泰国的万客隆做得很成功 。
侯毅口中的万客隆是谁?盒马为何要开始围攻B端业务?新零售终局是什么?让我们一起揭开答案 。
为什么学万客隆?
去过泰国的朋友 ， 或许对万客隆并不陌生 。
它被评为"泰国必去批发超市" ， 巨大的红色招牌"Makro"就已足够亮眼 。 而在"Makro"字体下 ， 一行银色字体"Cash&Carry"也毫不逊色 。
供应链|盒马“出圈”？
文章图片

图/曼谷之眼
"Cash&Carry"如果用中文翻译 ， 大致是"现购自运"的意思 ， 即现金提货运输自理 。 盒马用"Cash&Carry"为批发业态命名 ， 究竟是巧合 ， 还是另有隐情?
或许从万客隆的发展布局上 ， 我们能发现一些端倪 。
万客隆成立于1988年 ， 主要经营会员制现金自购运(Cash and Carry)门店 ， 隶属于正大集团 ， 是泰国最大的仓储式批发超市 ， 目前在泰国已有超过100家门店 。
2017年 ， 万客隆正式开启中国地区业务 ， 同时将品牌定位为 ， 向专业餐饮客户提供餐饮解决方案(foodservice) 。
为加快在中国市场落子 ， 万客隆于去年在广州推出中国首家餐饮食材超市 。 同时 ， 为适应中国消费市场 ， 万客隆也相应作出一系列变革：如缩小门店体积、改造支付方式 ， 增加线上模式等 。
在缩小门店面积上 ， 国内首店面积只在3000平左右 ， 基本满足餐饮客户一站式采购需求;支付方面采用scan&go扫码购 ， 商品全部使用电子价签 ， 手机扫码即可了解商品信息和支付;在线上也可采购下单 ， 次日经物流配送 。 而在泰国 ， 万客隆并不提供配送服务 。
从泰国到中国 ， 万客隆定位也随之从"Cash and Carry"变为"foodservice" 。 盒马用"Cash&Carry"来称呼批发业态 ， 或许透露的只是批发业务的模式问题 ， 而非批发业态的最终名称 。
对于B端业务来说 ， 中小餐厅往往采购频次高、品种多、规模小 ， 致使配送成本难以降低 ， 所以前期盒马采用现购自运模式 ， 能够兼顾效率和成本平衡 。
而在门店前端布局上 ， 盒马批发业态很可能类似于万客隆国内首家门店 。 毕竟门店开在城市里 ， 三公里一家 ， 也只有面积不大的店面才更适配 。 同时 ， 这种布局也适合切入to C市场 。
那么 ， 盒马是否有与万客隆合作的可能?中国市场的特殊性在于 ， 各城市消费差异悬殊 ， 万客隆想覆盖中国市场 ， 并非一朝一夕之事 。
在侯毅看来 ， 中国本土零售与欧美零售最大的差距在于供应链无法全球化 ， "盒马今年要建设全球化采购团队 ， 把全球最好的供应链对接中国市场 。 "
而侯毅也提到 ， 他希望有一套供应链体系来支撑这一模式 。 万客隆已经拥有超过30年的全球采购经验和批发及餐饮供应服务经验 ， 同时也具备全球化采购资源 。
正如侯毅所说 ， "我们可以委托全球很好的供应链体系、生产体系帮助我们生产 。 中国市场对接全球的供应链体系是赢得竞争的关键点 。 "
To B可能会迟到 ， 但永远不会缺席
听到盒马要做批发业务消息 ， 一位新零售观察者的反应是：不会沦为盒马的试验品吧?
的确 ， 盒马也在不断试错 ， 对于它来说 ， 抓紧B端就等于又握住了一张牌 ， 但这张牌该怎么打 ， 盒马也很忐忑 。
对盒马来说 ， to B可能会迟到 ， 但永远不会缺席 。 B端业务的出现 ， 必要且合时宜 。
当下 ， 北京疫情复发 ， 让餐饮企业再次受创 。 究其原因 ， 中小餐厅采购主要仰赖于店员或店主个人 ， 缺乏议价能力且花费时间 ， 商品品质也难以保障 。
而放大到整个行业链条 ， 中国餐饮食材供应链的上、中、下游均处于较为分散的状态：上游供应商中分散的农户或中小型供应商占据重要比例 ， 产业链的中游多为中小加工商和流通商 ， 产业链下游是数量庞大的餐饮商户 。
分散的供应对应分散的需求 ， 交易环节复杂且难以管控 ， 整个行业亟待龙头整合 。 食材供应链企业可以将数千家中小型餐厅的采购需求集中起来 ， 形成规模效应 ， 增强在采购环节的议价能力 ， 同时通过压缩中间环节 ， 降低采购成本 。
这次复发的疫情 ， 一定程度上加强消费者对食品溯源的需求 。 供需两端分散局面 ， 却让溯源变得困难 ， 且推高了成本 。 批发市场短期溯源是可以做到 ， 但要中长期稳定溯源就很难 ， 而大型生鲜连锁企业相对更容易驾驭 。
此外 ， 伴随中国餐饮行业增长 ， 食材供应链市场也水涨船高 。 2019年我国餐饮行业市场规模已达4.2万亿 ， 若按30%的食材成本估算 ， 餐饮食材供应链市场体量超过万亿 。
在市场痛点与红利面前 ， 即便盒马不做 ， 也会有其它企业接踵而至 。
"经过这几年的打磨 ， 盒马确实已经是新零售代表 ， 加之供应链基本搭建完成 ， 在这种情况下切入B端市场 ， 也是顺理成章的事情" ， 新零售专家鲍跃忠向「DoNews」说道 。
盒马采用买手制 ， 与基地达成直采合作 ， 并通过一系列举措 ， 全面打通生鲜产供销链路 。 相关数据显示 ， 盒马已拿下全国500家基地 ， 覆盖全国17个省市 ， 目前已有近三分之一的生鲜商品来自产地直采 ， 随着基地不断扩大 ， 直采的生鲜占比还将持续增长 。
此外 ， 侯毅称今年盒马基本上会完成全国冷链物流中心建设 。 而在去年9月份 ， 盒马曾对外宣布其已建成33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心 ， 基本形成覆盖全国低成本生鲜冷链物流配送网络 。
期间 ， 「DoNews」分别从每日优鲜、京东七鲜、盒马鲜生上下单体验 。 每日优鲜配送比平日出现明显延迟 ， 京东七鲜的供应出现明显短缺 ， 盒马的商品短缺情况较少且配送及时 。
还有一点值得注意 。 去年底 ， 阿里巴巴最新组织架构调整中 ， 盒马调整为由集团B2B事业群总裁戴珊分管 ， 并将与村淘、智慧农业等业务进行打通 ， 盒马在农业和商家等B端的影响力 ， 或将与B2B事业群产生整合协同效应 。
综观表里 ， 盒马做B端业务 ， 既是应对时局变化的反应 ， 也是基于自身优势的合理外延 。
还有机会"破圈"吗?
前两年 ， 评价新零售好坏还只停留在盒马、7FRESH、超级物种互博的话语体系中 ， 但不知从何时起 ， 这一话语体系已经慢慢失去效力 。
向来骁勇善战的盒马 ， 大有一骑绝尘的架势 。 但无论多少光环加身 ， 新零售说到底还是零售 ， 它终归要褪去浮华 ， 回归大众视野 ， 与各路豪杰掰手腕 。
但想要出圈的盒马 ， 又何尝容易 。 环顾四周 ， 食材供应链圈层 ， 早已人才济济：
海底捞的蜀海以供应链优势领跑行业;美菜坚持全自营模式建立生产标准 ， 打造差异化竞争优势;美团快驴依托大数据优势 ， 有望实现定制化服务;饿了么有菜聚焦外卖市场 ， 打造垂直供应链 。
而盒马真正想要学习的对手永辉 ， 在B端业务上也大放异彩 。
早在2018年 ， 侯毅曾在采访中直言 ， "我认为线下零售业最值得我们学习的是永辉 。 第一是它的生鲜直采能力和生鲜供应链 。 第二永辉的商品研发能力在全世界构建 。 我们认为在零售业扩展过程中最大的竞争对手是永辉 。 "
永辉非常重视彩食鲜的战略地位 ， 甚至引入高瓴资本、红杉资本为其发展助力 。 根据兴业证券的数据 ， 2018年彩食鲜实现主营收入24亿元 ， 在重庆、北京、福建等6个省市建立中央工厂 ， 覆盖405家门店;同时面向餐饮、医药、银行等拓展400家企业的大宗业务 ， 并开通企业购APP微信商城 ， 实现B2B2C 。
去年 ， 物美收购麦德龙 ， 更是扩充了其在B端业务的实力 。
麦德龙在全球和中国的经营模型是现购自运批发商场 ， 很大一部分是服务于B端批发业务 。 而自1996年中国首店开设20多年来 ， 麦德龙于中国市场积累了一批B端会员、专业客户 ， 为此构建了一套庞大的会员数据系统 。
麦德龙中国97家门店所能辐射到的商圈范围 ， 有超过60万家中小独体商店以及餐厅 。 这些B端客户基础、配套的商品供应链、运营体系整合价值 ， 提升物美市场竞争力 。
不过 ， 盒马也并非全无机会可言 。
当下中国市场 ， 还没有出现像美国Sysco这样的全球食材供应链巨头 ， 相比其近20%市占率 ， 中国企业相去甚远 ， 还有巨大成长空间 ， 一切都尚无定数 。
但目前的问题是 ， 鉴于中美食材供应链行业差异显著 ， 且目前我国行业处于发展初期 ， 中国企业的崛起或将面临更多挑战 。
食材供应链企业很难获取大型餐企客户 ， 因此 ， 当前大多数企业将目光瞄准了数量庞大的中小餐厅 。 但正如前文所述 ， 中小餐厅配送成本难以降低 ， 在供应产品本身溢价水平就处于较低水平的情况下 ， 企业实现盈利平衡难度较大 。 与此同时 ， 这些小"B"客户对价格高度敏感 ， 忠诚度极低 。
这是摆在所有B2B企业眼前的难关 。
结语
盒马的每一次转向 ， 都会引发行业集体高潮 。
对于新零售企业来说 ， ToB是必答题 ， 还是可选题 ， 我们还无法下结论 。 但可喜的是 ， 新零售终于回归对本质的探讨 ， 这个行业将变得更为理性和有序 。
在鲍跃忠看来 ， B端业务是针对当前时期 ， 特殊市场环境 ， 或者未来一段时间整个市场结构特点 ， 所确定的一种策略 。
无论企业怎样改变 ， 供应链体系是创新变革的基石 。 供应链的质量和效率 ， 以及由此呈现的商品力 ， 才是新零售能够持续获得消费者追捧的核心 。
"在当前环境下 ， 企业模式一直处在持续变革中 ， 没有终局 。 大家都在不断变革 ， 找到适合自己方式 ， 现在看盒马是这样 ， 两年以后 ， 可能又会变成另外一个模样 。 "鲍跃忠向「DoNews」感慨道 。
"这是环境所致 ， 未来这种变化的周期、变化的力度还会越来越大 ， 越来越快 。 "诚如"没有永远的企业 ， 只有时代的企业" 。
那些真正了解时代的变化方向、变化范围以及变化烈度的人 ， 才能在越来越颠覆的世界 ， 站稳自己的位置 。


    推荐阅读


    上一篇：投资者提问：董秘好！公司一季报负债应收款项数据是否有误？

    下一篇：投资者提问：二季度公司的订单签订和交付情况是怎样的？对全年业绩有何影响？