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国资报告：双百企业改革结硕果

2020年以来 ， 全面深化国企改革的进程也没有停歇 。 《国企改革三年行动方案》初步形成 ， “区域性综合改革试验”深入推进 ， “科改示范行动”正式起步 。
那么 ， 起步于2018年8月的国企改革“双百行动”进展如何？4月初 ， 国务院国资委发布的一组数据表明 ， 中央企业所属双百企业围绕“五突破一加强”目标任务（即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励约束机制以及历史遗留问题方面有所突破 ， 加强党的领导） ， 综合性改革取得积极成效 。 截至2019年末 ， 累计改革任务完成率达55.14% 。
疫情影响之下 ， 对照“五突破一加强” ， 一些企业主动加压 ， 提出了更具突破性的改革方案 ， 有的企业正制定股权多元化方案 ， 有的企业正全力推进在科创板上市 ， 也有企业正强化核心技术攻关……
混改带来广阔发展空间
统计显示 ， 截至2019年末 ， 41.55%的“双百企业”在本级层面开展了混合所有制改革 ， 其中非国有资本持股比例超过1/3的占53.49%；62.65%的“双百企业”在子企业层面开展了混合所有制改革 。
航空工业江航既是国有军工企业混改首批试点之一 ， 又是双百企业 。 2018年6月 ， 公司实现了国资、民资和核心员工持股的股权多元化 。 2019年6月 ， 公司改制成为股份公司 。
时间又过去了一年 ， 江航混改产生了怎样的实效？
在混改中 ， 江航选优配强 ， 成功引入外部战略投资者 ， 创造了优质增量 。 在与新股东的合作中 ， 江航开辟了舰船、陆军配套业务等市场 ， 为相关行业提供配套服务 ， 目前已经获得大额订单 ， 进一步拓展广阔业务蓝海 。
江航进一步优化资源配置聚焦主业 ， 推动关键业务、关键产品及关键技术取得突破 。 混改引入的社会化资本 ， 目前已安排计划用于合肥江航国家项目中的自筹部分及在研民品衍生项目 ， 极大增强了企业自身造血功能 ， 促进了企业后续发展 。 目前 ， 在地方政府的大力支持下 ， 公司正申请在科创板上市 。
通过股权合作等模式 ， 中交一公局集团打开了环保、水利、数字化、装配式、文旅、智慧交通等新兴产业的大门 ， 组建了中交未名环保公司、中交水利公司等 。 公司还出台了《股权合作公司管理办法》 ， 进一步规范了对混合所有制公司的管理 ， 发展混合所有制的经验得到不断积累 。
上市公司云天化围绕降负债、活机制、提效益 ， 大力推进混合所有制和股权多元化改革 ， 两年来先后在磷化集团、红海磷肥等分子公司实施战略投资者引进和债转股 ， 引进权益资金近20亿元 ， 资产负债率从2017年的92.48%下降至2019年的89.13% 。
法人治理结构进一步完善
健全法人治理结构是推进组织变革、加快形成独立市场主体的重要一步 。 统计显示 ， 截至2019年末 ， 82.49%的“双百企业”在本级层面设立了董事会 ， 其中非执行董事过半数的占62.74% 。 “双百企业”董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权、职工工资分配权、重大财务事项管理权等主要职权的落实力度明显加大 ， 57.58%的“双百企业”董事会获授上述两项以上职权 ， 26.07%的“双百企业”董事会获授上述全部六项职权 。
中钨高新是中国五矿所属全球最大的钨资源开发商和钨制品生产商 。 在上级股东支持下 ， 中钨高新对董事会结构进行优化调整 ， 实现了执行董事2名、集团派驻专职董事2名、独立董事3名的人员构成 ， 强化董事会内部制衡约束机制 ， 持续落实和维护好董事会的各项职权 ， 使董事会真正发挥应有的作用 。
此外 ， 公司进一步明确了股东大会、董事会、党委会、总经理办公会各治理主体的权限和职责 ， 在股东、董事会、经理层等多个维度形成了有效制衡的法人治理结构 。 结合中国五矿给予的差异化授权 ， 实现“决策清单化” ， 明确了“三重一大”事项70项 ， 本部决策事项及流程200余项 。 对下属企业层层松绑 ， 将核心管控事项压缩至150项 ， 并简化优化管理流程 。
在健全法人治理结构方面 ， 中交一公局建立了“三会一层”决策清单 ， 职责权限更加明晰 。 执行党委会前置程序 ， 重新梳理了董事会职权、议事程序 ， 并拟定了董事会授权经理层事项清单 ， 在董事会闭会期间 ， 授权公司经理层行使部分董事会权利 ， 决策程序更加高效 。 董事会成员中首次增加由中国交建委派的两名外部董事 ， 为确保董事会职权及各项工作真正落到实处 ， 探索研究了外部董事制度 ， 董事会工作程序进一步规范 。
中交疏浚参照上市公司标准规范股东会、董事会运作 ， 做实董事会 ， 厘清董事会与出资人、经营层、党委的权责关系 ， 建立职责清晰、运转协调的决策机制和规范科学的公司治理模式 。 本着“协同、集约、高效”原则 ， 公司将总部机构优化为“6+2+1”管理架构 ， 即“六大职能中心+两大事业部（投资事业部、国际事业部）+安全质量环保监督部” ， 有效加强了部门协作 ， 发挥了“职能协同、资源共享、效率提升”统筹作用 。
国资报告：双百企业改革结硕果
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航行中的天鲲号
南方电网广东电网能源发展有限公司在健全法人治理结构上重构了党委会、董事会、监事会和经理层 ， 设立外部董事占多数董事会；经理层成员全部为面向社会公开选聘的职业经理人 ， 且不进入董事会；董事会、经理层符合条件的成员进入党委 。 新“三会一层”各司其职、各负其责、运转协调、有效制衡 。
市场化经营机制加速形成
成为独立的市场主体必须要在市场的大风大浪中成长 ， 形成市场化的经营机制 。
统计显示 ， 截至2019年末 ， 双百企业在本级层面和子企业层面推行经理层成员任期制和契约化管理的比例分别达到45.91%和45.14%；“双百企业”在本级层面和子企业层面开展职业经理人选聘的比例分别达到22.18%和33.07% 。 双百企业基本全面实现了以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制 。 双百企业”在本级层面普遍拉开领导班子成员薪酬差距 ， 同一领导班子成员中薪酬最高者与最低者的倍数平均达1.46倍 。
国网电商公司（国网金融科技集团）抢先布局能源数字新基建 ， 组建了央企首家区块链科技公司 ， 建成能源行业首个司法级可信区块链公共服务平台 。 依托国网商城、电工装备工业云网等互联网基础设施 ， 打造“1+4+N”（1个平台、4个领域、N项应用）的能源工业互联网及5G技术应用体系 。
中钨高新建立和完善了投资契约化机制 ， 投资项目核心团队依据投资可研报告签署责任状 ， 按照自主及自愿原则缴纳一定的投资绩效金 ， 以方案确定的关键指标集为标准综合评价 ， 兑现奖惩 。 公司还积极推进事业部管理模式 。 在所属硬质合金企业稳步推进直接面向市场、面对用户 ， 直接对盈利负责的产品事业部管理模式 ， 实行扁平化管理 ， 产品事业部成为了促进客户营销拓展和业务持续发展的“催化剂” ， 成为“利润创造中心” 。 事业部制度的实施 ， 扭转了株硬公司连续十年亏损的局面 。
围绕全产业链协同和全价值链提效 ， 云天化构建“集约化管理+服务化平台+专业化制造”组织构架 。 在多个业务板块实施事业部制改革 ， 有效改善经营业绩 。 以复合肥产品事业部为例 ， 2019年 ， 事业部制改革实施一年后 ， 新产品销售达16.5万吨 ， 同比增长64% ， 减亏近0.44亿元 ， 减亏比例26% 。
市场化经营机制中重要的一项是市场化选人用人 。
中交疏浚重点推进人员队伍结构化转型 ， 明确薪酬向新兴、海外、一线倾斜的分配导向 ， 强化薪酬激励保障作用 ， 建立了工资总额与经济效益之间的联动机制和职工工资正常调整机制 ， 合理调节职工收入水平 ， 形成了增长适度、差距合理、关系和谐的收入分配格局 ， 同时加大引进新兴业务高端人才 ， 探索市场化收入分配机制 。
中钨高新针对旗下深圳金洲公司市场化程度高、产品更新迭代快、行业竞争激烈的特点 ， 积极尝试“激励有效、约束严格、责权明晰、奖惩分明”的职业经理人管理试点工作 。 金洲公司董事会与总经理签订《任期业绩考核任务书》 ， 对任期各年度的效益运营指标、成长类指标、专项重点工作、约束类指标、任期特别奖励项目等设置具体的目标值 ， 对各个指标的考核标准进行了规定 。 严格执行任期目标考核 ， 按业绩考核兑现薪酬 ， 建立市场化退出机制 ， 明晰职业经理人的“责、权、利” ， 彻底激发了公司经营管理者的创造智慧和奋斗精神 。
深圳金洲公司近三年营收和净利润复合增长率分别为5%和13% ， 稳居PCB微钻行业市场占有率世界第一 。
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金洲公司微钻生产成品自动检测
南方电网广东电网能源发展有限公司推行一、二级职业经理人制度 ， 公开选聘公司经理层、事业部经理 ， 实行任期制和契约化管理；实行同业对标 ， 按经营效益核定用工总量和需求 ， 开展校招和社招；对社招员工 ， 强化绩效考核和设定强制退出比例；建设内部人才市场 ， 对空缺岗位全部施行公开招聘 ， 初步建立起市场化选人用人和退出机制 。
目前 ， 南方电网广东电网能源发展有限公司在国资委备案的15项改革任务 ， 已完成11项 。 一系列综合改革有效激发企业内生动力 ， 使企业发展质量、活力、效率明显提升 ， 合同额、营收、利润等关键绩效指标持续向好 ， 实现2018年、2019年营业收入分别同比增长64%、35% ， 利润总额同比增长132%、263% 。
2020年 ， 南方电网广东电网能源发展有限公司为确保“双百行动”冲刺期在重点领域和关键环节取得决定性成果 ， 对照“五突破一加强”工作要求 ， 在原改革方案的基础上 ， 结合改革进程 ， 坚持市场化导向 ， 修订形成新的2020年“双百行动”综合改革工作方案 。 新工作方案新增改革任务5项 。 同时 ， 公司重点推进企业股权多元化改革工作 ， 按照“引资、引制、引智”目标 ， 拟定战略投资者 。 目前正着手编制《股权多元化改革可行性研究报告》《股权多元化改革方案》等 ， 全力确保在2020年完成该项改革任务 。
【国资报告：双百企业改革结硕果】云天化全面推行职业经理人及契约化管理 ， 建立市场化经营新机制 。 2019年 ， 公司根据职业经理人年度考核结果 ， 涨薪14人 ， 降薪30人 ， 同比降薪幅度最大者达51% ， 做实能高能低；结合职业经理人业绩表现 ， 按职业经理人管理程序 ， 升职5人 ， 调整3人 ， 免职退出企业1人 ， 做实能上能下、能进能出 。
多元激励体系激发企业活力
2018年召开的全国国有企业改革座谈会要求以“伤其十指不如断其一指”的思路 ， 扎实推进国有企业改革 ， 这其中“一指”重要的一方面即是正向激励 。
统计显示 ， 截至2019年末 ， “双百企业”中已有19%实施了国有控股上市公司股权激励 ， 18%实施了国有科技型企业股权和分红激励 ， 27%实施了国有控股混合所有制企业员工持股 ， 42%采用其它方式建立了中长期激励机制 。
国网电商聚焦建设自驱动团队 ， 打造创新创业命运共同体 。 公司组建人力资源共享服务中心 ， 疫情期间针对不同业务条线人员需求矛盾 ， 实现人员复用148人 ， 有效缓解结构性缺员 。 同时 ， 建立职业经理人制度 ， 培育各业务条线企业家 ， 在本部试行“联席主任制” ， 在3个事业部推行“轮值负责人制” ， 在实践中培养干部、发现人才 。
国网电商还推出了“面向客户、对标市场”的激励约束机制 ， 引导公司上下勇担当、善作为 。 在行政管理通道之外 ， 公司设立了包含4个职类、6个层级、19个薪级的职级晋升路径 。 员工薪酬逐步拉大差距 ， 下属单位负责人薪酬最大差距可达3倍 ， 同岗级员工薪酬差距超过1.5倍 。 公司通过考核结果应用 ， 解除2名中层干部、6名本部员工劳动合同 ， 4名下属单位负责人被调岗、转岗 ， 优化劝退350人 。
成立四年多来 ， 国网电商业务形态快速蝶变 ， 交易规模从成立当年的百亿级跃升至近万亿 ， 营业收入从不足十亿元增长至过百亿 ， 国有资产保值增值率达到17.5倍以上 ， 连续两年在国家电网公司市场化单位年度业绩考核中位列第一 。
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国网电商公司运营监控区对核心业务数据进行实时在线监控分析
云天化搭建了短中长期结合的多元化激励体系 ， 全面激发组织活力 ， 主要举措包括实施股权激励、超额利润分享和“双效”激励 。 2019年 ， 根据分享计划 ， 云天化及时兑现超额利润分享奖金1000余万元 ， 700余名绩优员工参与分配 。 以云天化下属单位为例 ， 2019年 ， 一线销售业务代表的薪酬差距由2016年2.3倍提升到5.1倍 ， “高业绩、高收入”激励文化真正落地 。
截止2019年底 ， 云天化24项改革任务完成近70% ， 全面加强党的建设、健全法人治理结构、市场化经营机制、完善激励约束机制等改革任务全部完成 ， 改革红利持续释放 。
2019年 ， 国内化肥行业整体低迷 ， 云天化经过一系列改革举措 ， 有效消化市场价格下跌带来7亿多元的减利影响 ， 在行业15家对标企业利润同比降幅达-59.66%的情况下 ， 逆势增长 ， 全年实现归母净利润1.52亿元 ， 同比增幅23.73% ， 连续三年实现增盈 。 公司劳动生产率从2017年的32万元提高到2019年的43.5万元 ， 增幅36% 。
江航进一步深化薪酬改革 ， 调整薪酬结构和分配方式 ， 建立符合市场化基于“岗位绩效”的薪酬考核 ， 靠贡献确定收入 ， 实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得” 。 逐步加大考核力度 ， 完成职位职级基本方案构建 ， 形成以能力促业绩的用人导向 ， 形成岗位淘汰机制 ， 实现员工能进能出常态化 。
中交一公局以价值创造为核心 ， 初步建立了分层级的绩效考核体系；结合各层级机构考核对象的不同性质和业务特点 ， 建立了分层、分类、分阶段的考核指标库 ， 分阶段、分类、分对象确定考核指标及权重；初步建立了年度考核和周期考核机制等 。
中交疏浚明确薪酬向新兴、海外、一线倾斜的分配导向 ， 强化薪酬激励保障作用 ， 建立了工资总额与经济效益之间的联动机制和职工工资正常调整机制 ， 合理调节职工收入水平 ， 形成了增长适度、差距合理、关系和谐的收入分配格局 。
卸下历史包袱 ， 实现轻装上阵
全面完成剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题是国有企业改革取得决定性成果的重要标志 。 统计显示 ， 截至2019年末 ， 35%的双百企业已全面完成解决历史遗留问题 。
中交一公局为创造良好改革环境 ， 公司大力推动剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题以及开展“压减”工作 ， 历史遗留问题基本得到解决 。 圆满完成“三供一业”分离移交任务 。 公司所属7457户供水、供电、供暖、物业全面移交地方 ， 完成率100% ， 2019年起一公局集团不再负担家属区“三供一业”费用 。 圆满完成企业办医疗机构关闭撤销工作 。 关闭撤销周井医院 ， 2019年起一公局集团不再承担企业办社会职能 ， 历史遗留问题得到妥善解决 。
中钨高新大力优化业务结构、压缩管理层级、减少法人数量、处置僵尸特困企业、解决历史遗留问题 ， 促进企业轻装上阵 ， 提质增效 。 “处僵治困”成效显著 ， 公司大的出血点大幅度减少 。 “两压一减”工作取得显著成效 ， 提前超额完成任务目标 。
党建做实了也是生产力
统计显示 ， 截至2019年末 ， “双百企业”中97.28%完成党建工作总体要求进公司章程工作；80.16%实现了党委书记、董事长“一肩挑” 。 已混改的“双百企业”中 ， 79.23%已建立了党组织 。
江航积极探索党建工作与业务工作融合途径 ， 以“服务对象、市场拓展、先进典型”为支部联合共建原则 ， 从而在业务上使江航更加清晰地了解客户需求 。 江航以此拓展了维修业务 ， 业务收入由2017年的560万 ， 在2019年达到2800万 ， 氧气产品修理周期大大缩短、返修任务完成出色 ， 修理周期缩短了近50% ， 以支部共建作为技术对接和业务拓展平台 ， 实现军企双方业务融合、感情融合、文化融合 。
2020年伊始 ， 江航在接到上级下达的支援武汉抗击疫情的急救车空调设备生产任务后 ， 相关生产线的党员群众不计个人得失 ， 全力以赴投入生产 ， 创造了疫情期间28天42台空调设备顺利交付的军工速度 。
中交一公局分别推进了“双向进入、交叉任职”领导体制 ， 先后分4个批次完成了20家二级单位党委书记、执行董事“一肩挑”这一架构体系；建立大监督保障体系 ， 实现了“信息互换、资源共用、监管互信、督办互助” ， 提高了工作质效；成立巡察组 ， 把公司内部巡察与审计有效结合 ， 形成合力 ， 全面提升国有企业监督执纪工作水平；运用多种教育载体协同发力 ， 营造风清气正发展环境 ， 有效防控了企业风险等 。
国网电商公司始终坚持“手把红旗闯市场” ， 加强党的领导 ， 将党建工作融入业务发展各个环节 ， 充分发挥党组织、党员在改革创新发展中的战斗堡垒作用和先锋模范作用 ， 让党旗高高飘扬在业务一线 。 2019年 ， 国网电商平台交易规模突破9500亿元 ， 营业收入174亿元 ， 净利润6亿元 ， 企业估值达350亿元 ， 已成为国家电网公司培育战略新兴业务的核心引擎和数字化转型的重大突破口 ， 打造了自然垄断行业企业聚焦主业、主动“触网”、主动改革的典型示范 。
中钨高新坚持“突出党建引领、促进生产经营、助推改革发展”这一核心要求 ， 在全面提升党建工作质量上勇探索、谋实招 ， 实现了企业党的建设与改革发展工作双轮驱动 。
中钨高新及直管企业建立完善了“双向进入、交叉任职”的领导体制 ， 成员企业全面落实了“党建工作”进章程 。 将党组织研究讨论作为公司决策重大事项前置程序的要求固化和规范 ， 确保党组织的领导核心和政治核心作用充分发挥 。 中钨高新受托管理的瑶岗仙矿业公司前几年因安全事故导致全面停产 ， 企业陷入了极大困局 。 在中钨高新党委的支持下 ， 新组建的党委班子以党建工作为引领 ， 把党的建设与企业生产经营紧密结合起来 ， 充分激发了广大职工爱企热情和创业激情 。
2019年 ， 钨行业整体下滑明显 。 中钨高新管理口径企业实现逆势增长 ， 营业收入和当期利润总额近三年复合增长率分别为3%和20% ， 继续保持了国内钨行业龙头企业地位 。
总体上看 ， 双百企业在完成国企改革重点工作任务方面的进展和成效普遍好于其他子企业 ， 改革尖兵的引领示范作用初步显现 。 下一步 ， 国务院国企改革领导小组办公室将把“双百企业”探索出的好经验好做法在更大范围复制推广 ， 促进形成以点带面、比学赶超的良好改革氛围 。


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