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权责不对等的情况下，项目经理的4项自我修炼与6件管理要事

导读
前面的文章中 ， 我用了11篇文章 ， 分享了10大经典的项目管理工具的使用思路 。
接下来 ， 从这节开始 ， 我将再用10篇左右的文章 ， 分享另一个系列的内容《权责不对等下 ， 项目经理的4项修炼与6件要事》 ， 献给新手项目经理们 。
权责不对等的情况下，项目经理的4项自我修炼与6件管理要事
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项目经理最大的困境：权责不对等
项目经理 ， 听起来 ， 还蛮高大上的 ， 起码 ， 有了经理的头衔 ， 可 ， 实际上又是怎样一个情况呢？
在大部分的IT企业中 ， 项目经理 ， 实际上并非是职能岗位 。 只是 ， 因为有了一个临时性的项目 ， 组建了一个临时的团队 ， 才有了项目经理 ， 这 ， 很像传说中的编外人员 。
首先 ， 要先有一个项目目标 ， 公司决定要去做一个项目 ， 然后 ， 把来自公司各部门（业务、技术、质量、测试等）的人员召集起来 ， 形成一个团队 ， 也才有了项目经理 。
大家都知道 ， 项目经理 ， 责任重大 ， 系项目之成败于己身 。 万一 ， 项目失败了 ， 首当其冲的 ， 自然是项目经理 。
责任重大 ， 但 ， 权力却很小 ， 甚至没有权力 ， 项目经理 ， 很难去影响和控制项目组的成员：
①没有项目组成员的惩罚权：项目经理 ， 很难直接号令团队成员毫不犹豫地去做事 ， 尤其 ， 是项目组中资历比项目经理高的专家、跨部门的同事 ， 甚至 ， 他们可能还会与项目经理对着干；
②重要资源有限：项目组需要的重要资源 ， 往往都掌握在公司领导的手中 。 要钱、要人、要设备等等 ， 这些都需要项目经理向公司领导去申请；
③重大决策权：项目的重大决策、影响范围较大的变更 ， 需要领导/CCB审核；
④等等；
可想而知 ， 在权责不对等的情况下 ， 还要去管理一支临时组建的团队 ， 该有多困难！
权责不对等的情况下，项目经理的4项自我修炼与6件管理要事
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管理中 ， 很常听到的一句话 ， 制度管人、流程管事、团队打天下 ， 这是基于权责对等的环境下的 。 不按流程办事 ， 那 ， 团队领导就有相应的权力去惩罚违规人员 ， 还有相对应的考核制度去考核人员 。
可 ， 在我们的文化背景下 ， 当双方发生冲突时 ， 人们往往是通过对比双方的资历（如 ， 职位的高低、薪酬的等级、司龄的长短、社会的阅历等）来判断 ， 是否接受你的意见 ， 此时 ， 要想做到就事论事 ， 不论贵贱 ， 完全按规章制度、按流程、按工作条例去做事 ， 就变得很难 。 因为 ， 态度决定一切 ， 一旦做事的态度变了 ， 事情就复杂了 。
这就是 ， 项目经理要面临的最大挑战 。
那 ， 这种情况下 ， 项目经理该如何做 ， 才能顺利推进项目的实施进度呢？新手项目经理 ， 该如何进行自我修炼 ， 提升自己呢？
这 ， 就是此系列文章的初衷 。
《权责不对等下 ， 项目经理的4项修炼与6件要事》系列文章
权责不对等下 ， 项目经理既然无法直接号令项目组成员去做事 ， 那 ， 就要采用更为巧妙、迂回的方法 ， 去管理来自各个部门的同事 ， 去影响这些本来目标、利益都不一致的成员 ， 让他们一起去实现同一个同样具有挑战性的项目目标 ， 去协调和推动项目的顺利实施 。
这些方法 ， 将在后续的系列文章中 ， 一一详解！
此系列文章 ， 内容框架如下：
一、项目的特性
①到底 ， 什么是项目 ， 有何特性？
②项目管理 ， 是管人 ， 还是管事？
③什么样的工作 ， 需要用项目进行管理？
二、项目经理的4项修炼
①项目经理如何定位？
②项目经理需要哪些职业素质？
③项目经理的4项修炼：知识、技能、能力、经验；
三、项目经理的6件要事
①第一件：识别干系人与设计项目组的组织结构；
②第二件：明确项目的目标与收益；
③第三件：搭建受控的项目实施环境；
④第四件：定义项目的评价指标；
⑤第五件：培训那些需要被改变的人；
⑥第六件：维持项目各方面力量的平衡；
权责不对等的情况下，项目经理的4项自我修炼与6件管理要事
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