江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

陈春花：与顾客共同成长，是企业最有效的成长

陈春花：与顾客共同成长，是企业最有效的成长
文章图片
导读：数字化时代的顾客不分层 ， 关键是企业能否找到顾客的新需求 。 如果能够不断地细分老顾客的新需求 ， 跟上顾客进步的脚步 ， 与顾客共同成长就会变成企业最有效的成长 。
01关注顾客需求生命周期
数字化在顾客端是创造新需求 ， 所以它和历史没有关系 。 当我们在谈离开竞争的时候 ， 我们一定要关注顾客需求的生命周期 。 它有发展期、成长期、消退期、成熟期 ， 最后进入衰退期 。
陈春花：与顾客共同成长，是企业最有效的成长
文章图片
我们希望顾客需求的生命周期一直都在成长 ， 然后持续成熟 ， 接着出现二次曲线 ， 回到发展 ， 继续新的成长、成熟 。 因为成熟之后通常伴随着衰退 ， 所以我们并不希望自己成熟 。
如何保证顾客需求的生命周期到成长不消退？到成熟不衰退？企业需要不断地去创造新的需求 ， 或者预测下一个需求 ， 这就是企业能持续离开竞争的原因 。
02不断创造新需求
不断创造新的需求 ， 企业需要注意两件事情 。
1.洞察顾客的新需求
很多人习惯说“细分顾客” ， 认为顾客可以分为高端、中端、低端 ， 其实顾客是不分层的 。
宝马和奔驰在最近30年来协同发展得很好 。 以前这两个品牌把它们的车定位为面向高端人群 ， 宝马一直强调驾驶的乐趣 ， 而奔驰一直强调坐车的舒适性 ， 它们把高端人群分为两组 ， 几乎垄断了面向高端人群的汽车市场 。
随着顾客的进步 ， 现在的顾客不分层了 ， 企业需要伴随顾客一起成长 。 宝马很快跟上了顾客的成长 ， 不再强调高端 ， 开始强调一个新概念——年轻与时尚 。 与此同时 ， 宝马购并了Mini ， 开始推出小型车 ， 车型从7系列一直降到3系列 ， 后来又推出宝马1系 。
宝马清楚地知道 ， 今天的顾客不能再用分层的思维方式 ， 而是要年轻化 。 很快 ， 奔驰也跟进调整产品 。 从此 ， 人们想要得到一辆宝马和奔驰汽车的梦想就变得很容易实现了 。
数字化时代的顾客不分层 ， 关键是企业能否找到顾客的新需求 。 顾客细分 ， 并非仅仅只是新顾客 ， 企业最需要关注的其实是老顾客的新需求 。 如果能够不断地细分老顾客的新需求 ， 跟上顾客的进步 ， 与顾客共同成长就会变成最有效的成长 。
国际著名五星级酒店管理公司香格里拉酒店集团 ， 之所以能够快速成长为亚洲最大的豪华酒店集团 ， 且被视为全球最佳的酒店管理集团之一 ， 是因为它一直都能跟随自己的同一组顾客共同成长 。
2003年 ， 随着中国涉外商务发展及中国高端出境旅游的兴起 ， 起源于亚洲的香格里拉集团跟着自己的中国顾客 ， 开始踏上北美、欧洲与大洋洲的扩张之路 ， 去世界各地托管五星级的商务酒店 。 香格里拉就这样不断地跟随顾客成长 ， 不断地向全球化迈进 。
与顾客共同成长的那个部分是一个非常有效的市场 ， 因此 ， 与顾客共同成长是企业最有效的成长 。 企业在顾客需求的生命周期里 ， 需要特别关注的就是顾客的新需求 。
之前看过一个案例 ， 给我非常深刻的印象 。 在美国 ， 房地产不是一个高增长的行业 ， 但是恰恰有一家叫做BuildNet的房地产服务商创造了奇迹 。 在美国市场 ， 一般的建筑商都是盖精装修的房子 ， 带家具电器 ， 利润率为7% ， 经济不景气时利润不足4% 。
BuildNet对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住15年 ， 期间可能坏掉4万样东西 ， 而且平均一辈子换3次房子 。 对此BuildNet找出了自己的策略 ， 就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子 ， 以成本价出售 ， 赚取其后15年服务带来的利润 。 这个做法简直让其他竞争对手无法应对 。
【陈春花：与顾客共同成长，是企业最有效的成长】现在BuildNet成为全美最大的房地产服务商 ， 原来的10万家竞争对手成为了BuildNet的建筑商 。 BuildNet的顾客超过千万 ， 且购房者不计较换电器零部件的价格 ， 供货商超过1万家 。 他们专注于提供服务 ， 所关注的正是住户的服务价值 。
顾客的深度需求挖掘其实是非常重要的 ， 这样企业就有机会与顾客共同成长 。 跟随老顾客的成长其实比开发新顾客更容易实现、成本更低 ， 但可惜的是 ， 很多企业常常会忽略这一点 。 跟随老顾客的成长 ， 企业一定要满足老顾客的新需求 ， 提供更优质便捷的服务 ， 就能不断地形成新的市场 ， 让企业可持续 。
2.延伸顾客的内部价值链
顾客内部价值链 ， 是指从顾客购买企业的产品 ， 一直到他使用这个产品的一个价值环节 。 在这个环节中 ， 企业应当如何利用？
今天 ， 成功的企业认识到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家的努力的结束 ， 那么 ， 它同时也是顾客努力去适应这个产品的开始 。
也就是说 ， 当企业把产品销售出去 ， 企业结束了自己的努力 ， 这意味着顾客的努力随之开始 。 因此 ， 企业应该延迟顾客努力开始的那个时间 ， 这就是顾客内部价值链的延伸 ， 它能够产生超乎想象的价值 。
有段时间中国的家电行业进入完全竞争状态 ， 很多家电企业为了争夺顾客 ， 纷纷加入恶性价格战 。 而一家企业采用了新的模式 ， 企业销量翻倍 ， 离开竞争 。
一般来说 ， 顾客在购买家电后自己没法带回家 ， 需要打车 。 他们大概测算了下 ， 平均20元打车费就能把家电带回家 ， 于是决定给顾客付20元作为打车费 。 因为这20元钱 ， 顾客就愿意购买几百元的家电产品 。
顾客和企业之间的关系其实有一个端口 ， 企业停止 ， 意味着顾客开始需要努力 。 如果企业能朝顾客端往前延伸一点 ， 比同行领先半步 ， 就能离开竞争 。 这也是为什么我认为从顾客端发力更容易离开竞争的原因 ， 因为顾客要的一定是有价值的 。
03从顾客端发力的三个注意点
如果企业要延伸顾客内部价值链 ， 有三个需要注意的地方：
1.不轻易提供免费服务
大部分中国企业的服务并没有实现增值 ， 相反 ， 很多企业在做服务的时候 ， 是想用服务来弥补产品的不足 。 一定要记住 ， 如果不能增值 ， 服务就没有任何意义 。
企业不要轻易提供免费服务 。 如果不对自己的服务收费 ， 就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果不对自己的服务收费 ， 也绝不会有人关心顾客最需要的到底是什么 。 如果企业提供免费的服务 ， 顾客并不认为这是一个你为他提供的价值 ， 他们会认为企业就应该免费提供服务 。 当顾客有这种认知的时候 ， 企业在增加成本的同时 ， 并没有因此领先于同行 。
2.不要领先得太多
如果企业在延伸顾客内部价值链时领先得太多 ， 就会加大教育顾客的成本 。 因此企业不要领先得太多 ， 选择最能显示自己价值的部分来做 ， 只要往顾客端延伸一点就可以 。
3.扩大行业协同效应
在这个巨变的时代 ， 我们能够做的、最重要的经营价值就是促进同行或者非同行之间的共同成长 ， 然后满足顾客所有细分的需求 。 我们知道 ， 顾客需求已经接近饱和状态 ， 因此我们只有创新挖掘老顾客的新需求 。 在这种情况下 ， 我们应该用一个企业边界模糊化的概念来指导我们的行动 。
今天真正成功的企业 ， 边界是模糊的 。 它和其他所有的企业形成了一个完全渗透的关系 ， 很多东西大家一起来做；同业之间是互补优势 ， 非同业之间就是互补行业 ， 是非竞争性的联盟 ， 这个过程靠经营和协同来实现 。 当企业能够协同更多人一起做的时候 ， 就能创造更大的空间和价值 ， 也更有机会离开竞争 。
企业在今天更容易离开竞争 ， 是因为顾客在不断地变化 。 只要能够不断地细分顾客的新需求 ， 跟上顾客的进步 ， 与顾客共同成长 ， 企业就更有机会持续地离开竞争 。 （本文完）


    推荐阅读


    上一篇：有3类人命带旺盛福气，注定飞黄腾达，安逸富贵到老！

    下一篇：有这6种表现的男人，值得女人托付终身，占3条就嫁了吧！