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游戏邦|10周年解读和MZ出售解读，十五篇系列：关于Supercell( 四 )


初创阶段Supercell产品线跑出来的比例是2/7（30%以内）
第二个
六大创始人（PetriStyrman ， VisaForsten ， MikkoKodisoja ， IIkkaPaananen ， LassiLeppinen ， NikoDerome）+稍后加入的COO/CFOJanneSnellman ， 都是从2000年左右的SumeaInteractive时代以及后来的DigitalChocolate开始协作的
现在说2000年 ， 已经是18年前了
团队组建后 ， 七大核心都是各司其职的专业高手
IIkkaPaananen是CEO
JanneSnellman是COO/CFO
LassiLeppinen是产品负责人
PetriStyrman是美术负责人
MikkoKodisoja是设计负责人
VisaForsten是编程负责人
NikoDerome是服务器架构负责人
没有人员冗余 ， 没有岗位缺失
都是行业老兵 ， 都是创始人 ， 做到尽善尽美都是本职所在
第十一篇
榜样的力量 ， 这段重复阅读过：像Pixar做画面风格 ， 像Blizzard做超长周期产品运营 ， 最后成为TheFinnishNintendo
Whenwestartedthecompany,wewereinspiredbycompanieslikeBlizzard,NintendoandPixar
Supercell ， 10周年 ， 320人规模 ， 靠5款产品 ， 赚125亿美元的游戏公司
SUPERCELLTURNSTEN!
Tenyears.Fivegames.Hundredsofmillionsofplayers.Billionsofunforgettablemoments.
Fromthebottomofourhearts,wewanttothankourplayersinallourgamesformakingSupercell’sfirstdecadethebestcelebrationonmobile.
15.6亿美元（2019）+16亿美元（2018）+20.3亿美元（2017）+23亿美元（2016）+23亿美元（2015）+17.7亿美元（2014）+8.92亿美元（2013）+1亿美元（2012）=125亿美元
看过各种各样的失败 ， 最典型的能力缺陷是：盲目高度乐观
对可能存在的困难预估不足 ， 也缺失相应的应对方式和措施
A ， 团队的组建 ， 比想象中的困难无数倍
B ， 合伙人的默契程度＋抗压能力 ， 比想象中的差无数倍
C ， 产品的制作和产品的市场衔接 ， 比想象中的困难无数倍
很多人
A ， 觉得自己能看透市场 ， 能看透用户 ， 能看透人 ， 其实可能一个也看不透
B ， 觉得自对人 ， 对资源 ， 对关系维度 ， 能够运筹帷幄 ， 其实可能一个都力不从心
这个判断是的：Beinginacreativeindustry,readingsomeone’semotionsisveryimportantwhencommunicatingwiththem.Wordsareveryimportant,butsomeone’sdeliveryandbodylanguagearejustasimportant.Workingfromhomecanmakethisdifficult.
直接面对面能捕捉到的信息量 ， 在隔着屏幕就被消解掉了
一个表情 ， 一个动作能反馈的信息 ， 在屏幕的背后 ， 就只能完全依赖于 ， 自律和互信
但交互场带来的感觉 ， 以及交互碰撞的信息价值就被编排 ， 包装和公式化 ， 所有的临场延伸价值都被切断了
不管时代如何变迁 ， 不管社群方式如何迭代 ， 不管新技术如何终结人的惯性行为
人始终要面对一个残酷的非生存问题：如何应对和打发冗余/无聊的时间
这是接触便捷+体验门槛低的快餐化文娱产品 ， 具有强劲可持续性的机会
并且 ， 随着人的各种社会化机能被不断唤醒 ， 和唤醒后欲求不得的落寞 ， 将进一步强化文娱在快餐化体验中的重要价值
这也是我觉得的 ， 不管载体如何演进 ， 文娱产品介入打发冗余/无聊时间的迫切感就会一直很强烈


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