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工作5年，如何成为优秀的技术Leader？

笔者目前坐标广州 ， 从毕业至今五年一直在当前的公司工作着 ， 从部门最开始的十几人团队发展到现在的将近两百号人 。
工作5年，如何成为优秀的技术Leader？
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图片来自Pexels
几年了 ， 我没换工作不是因为习惯舒适区 ， 相反这一路过来都是不断的突破 ， 因为团队在快速壮大 ， 面临的问题也在不断升级 ， 根本没有太多的时间可以休息整顿 。
当然 ， 上百人的增速那也是部门而已 ， 我的团队人数增速并不大 ， 只是从两三人到目前的二十人 ， 不过项目金额却是从最开始的十万级到目前的千万级 ， 项目难度升级倒是挺大的 。
1.自我评价
优点：
能快速准确的理解需求 。 对技术方案有较好的判断及把控 。 性格不是主动外交型 ， 面对外部沟通内心会有一定抵触 ， 但还是能较好的完成大部分沟通协调工作 。 相对容易接受变化 ， 不会太死板 。缺点：
技术还有很大进步空间 。 太多协调处理的事消耗精力 ， 难以全身心投入到技术沉淀 。 还没换过公司 ， 没有深度接触其他公司的文化及工作流程 。其他：
一直有做产品的心 ， 奈何团队的几个产品都没能成功落地 ， 工作的方向还是项目型 。 内心向往互联网方向 ， 希望最后还是能进入互联网行业 。 以架构师、CTO的目标前进 ， 一方面永不放弃技术 ， 另一方面在面对管理协调等“杂事”时 ， 也会尽量调整心态去接受 。2.当前项目
一直都在想 ， 如果以当前能力再去做小项目简直是游刃有余 ， 能做得漂漂亮亮 ， 但现实是一直以来都被推着往上走 ， 根本不能回头 ， 不过也正因如此才有不断的进步 。
目前在做的是一个省级项目 ， 虽然概括起来项目都是增删查改 ， 但背后要处理的问题复杂度与普通项目对比绝对不是一个量级的 。
工作5年，如何成为优秀的技术Leader？
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3.个人感悟及道理总结
工作的本质就是解决问题
工作的本质就是解决问题 ， 而你的位置决定了你面临的问题复杂度 。 按照事情发展的规律 ， 一件复杂的事情总会出现大大小小的状况外的问题 ， 可以说没问题才是不正常 。
当出现问题的时候应尽量保持淡定和积极的心态 ， 不必过分焦虑和惊慌 ， 因为你工作的意义就是来解决问题的 。 当你能坦然面对时 ， 这个问题的难度已经减半 。
事情最难的是从混沌到有序
事情最难的是从混沌到有序的过程 ， 你看到的成功产品看似简单 ， 但每一个功能、每一个细节都是由一个个大大小小的决策构成 ， 每个决策的背后都会对应大量的分析、讨论、协调与纠结的过程 。
每一个能带来价值的产品或项目都是伟大的 ， 背后都是一帮人努力的结晶 。
要做成一件事不是那么简单
要做成一件事 ， 就需要去主动促使这件事的往前推进 ， 这个过程会有很多的阻力 ， 需要协调各方各面 。
有时候当事情完满结束时 ， 回过头想好像也并不是那么难 ， 但如果在过程中把每个细节都记下来 ， 那肯定是每天都面对着各种奇奇怪怪的问题 。
有人的地方就有江湖
有人的地方就有江湖 ， 有江湖的地方就有是非 。 曾经我们还是个小团队的时候 ， 大家都很善良淳朴 ， 但是当团队壮大后 ， 一切就都不那么简单了 。
一来是人际关系变得错综复杂 ， 二来是做的事情大了 ， 与外界的接触也越来越多 ， 不能再待在象牙塔里 ， 不得不面对社会的复杂性 。
【工作5年，如何成为优秀的技术Leader？】①没有密不透风的墙
在办公室里 ， 感受最深的就是没有密不透风的墙 。 工作中总会听到一些小道消息 ， 有公司的经营状况 ， 有高层的动向 ， 有同事间的八卦 ， 有某人对某人的吐槽 ， 真真假假 ， 难辨是非 。
这也是告诫自己 ， 不要过多的吐槽别人 ， 因为你真的不知道这个吐槽是怎么去到你吐槽对象的耳边的 。
同时当你听闻某人对自己的吐槽时 ， 也没必要过于执着 ， 一来不知真假 ， 二来江湖难免冲突 ， 对于吐槽的内容有则改之即可 。
②做事留痕
另外 ， 在这个江湖中同样重要的是要学会保护自己 。 做的事情大了 ， 就肯定要跟外部打交道 ， 这个外部包括外部团队、外部企业等 。
你可以保持真诚合作 ， 但也要注意做事过程中保留痕迹 ， 因为你不能保证当发生利益冲突时 ， 是否会导致合作关系破裂 ， 当你没有证据时 ， 很容易有理说不清 。
我认为在团队内部应尽量保持真诚 ， 不要过多计较 。 但是当与团队边界外的相关方合作时 ， 要有一定的戒备 ， 关系越远戒备等级也越高 ， 关系由近致远为：跨团队→跨部门→跨企业 。
没有绝对的对错 ， 只有不同的立场
是个简单的道理 ， 不用细说了 ， 遇事能保持客观就好 。
做过的事总会有意义的
多做点总是有好处的 ， 现在认为没用的事情 ， 但是这份经验总会在某一天派上用场的 。
但也要注意分清主次 ， 不要在分支上越走越远了 ， 有些事情点到为止拿到经验值即可 。
站在用户角度思考问题
一定要站在用户的角度思考问题 ， 如果不考虑用户的实际使用场景 ， 容易简单认为用户都是无理取闹 ， 武断的否定需求 ， 最终只从技术的简易性去设计方案 。
有时候一个小细节的实现能对用户工作效率带来非常大的提升 ， 一个技术方案的确认并不那么简单 ， 要结合用户的使用场景、技术的简洁合理、投入成本等多因素综合决策 。
合理上升问题
从两方面说为什么要上升问题：
①信息断层很致命
项目经理最害怕的是任务下发后 ， 成员埋头苦干 ， 遇到问题不敢问 ， 遇到风险不敢说 ， 到了节点交付日期才说问题解决不了 。
有些问题 ， 只要及早的向上反馈 ， 解决办法是有多种的：可能可以请教高人指点 ， 可能可以跟客户提前交底降低心理预期 ， 可能可以通过方案的变更降低难度 。
但如果不把问题的风险尽早暴露 ， 到了最后节点再爆发 ， 可能问题就是一发不可收拾了 。
②会哭的孩子有奶吃
领导每天要处理的事情都很多 ， 你不出声代表你没问题 ， 那领导也肯定不会主动去找麻烦 。
所以当问题真的超出自己能力范围后 ， 就应该考虑是否要烦扰领导 ， 把问题上升了 。
而且有些问题在自己的层面是个大问题 ， 但是在领导的眼里根本不是问题 。
要学会在必要时候合理的主动上升问题 ， 不要什么都自己藏着掖着 。 当然 ， 也要注意把握这个度 ， 不要事事都麻烦别人 。
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4.关于团队管理
交付的信息越多越有利于做出正确判断
通常我们做技术的 ， 很少会出于私心而对一些信息的交付有所保留 ， 但很多时候是因为我们太忙 ， 在分发任务时容易缺乏耐心 。
但是对于复杂的任务 ， 要保证成员交付的产物与你的期望一致 ， 应该交付尽可能多的信息 。
如需求的背景、你希望的实现效果及实现方式、包含的一些隐性需求(如性能、可扩展性)、潜在风险等 ， 只有当团队成员掌握足够多的信息 ， 在遇到问题的歧义时 ， 他才能做出正确的判断 ， 避免任务的返工 。
梯度的搭建很重要
你可以保持扁平化的氛围 ， 但是工作任务还是要尽可能的搭建梯度 ， 不然什么事情都会上升到你这里 ， 你会被各种琐事打断你的思路 ， 消耗你的精力 。
只有当你手上的事情能分发出去 ， 你才能去做更重要的事情 。
团队情绪很重要
当开始带领团队后 ， 你就不能再只关注自身 ， 和你一起做事的兄弟 ， 他们不是没有感情的劳动机器 ， 当他们的状态不佳时 ， 你应该更主动的去关心他们 。
可能是因为一些私事 ， 可能是因为薪酬福利 ， 可能是因为工作强度 ， 这些可能性是需要了解的 ， 而不是一味的吐槽 。
只有保证团队的情绪是健康的 ， 才能保持高昂的士气 ， 确保团队有足够的战斗力 。
对团队成员要有要求
不能对团队成员过于仁慈 ， 一定要对成员提出要求 。 千万不要因为成员的能力水平不足 ， 或是担心任务超出他们的能力时会有抵触情绪 ， 于是一直只安排简单的任务给到他们 。
你的仁慈会阻碍成员的成长 ， 只有安排超出他们一定能力范围的工作时 ， 在一定的压力情况下才会有快速的成长和突破 ， 这样你的成员能够更多的为你分担工作 ， 达到双赢的局面 。
不患寡而患不均
公平是很难做到的 ， 但也要尽量保证 。 在工作量分配上 ， 要避免能力强的人承担过多 ， 而能力差的人反而轻轻松松过日子 。
在奖金福利的分配上更是要小心 ， 相当容易造成不满情绪 ， 别把好事变成坏事 。
做好决策
团队管理者就是要做大量的决策 ， 把握方向 。 做技术的都希望可以玩新技术的 ， 团队成员由于不用担责通常都是激进派 ， 但作为决策者必须衡量其利弊 ， 不能过于保守 ， 也不能过于激进 。
当然说起来简单 ， 要做好是需要大量的经验积累及学习的 。
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5.总结
时间匆匆 ， 一不小心就已经五年工作经验 ， 这一路也是跌跌撞撞的过来 ， 以上都是个人的感悟总结 ， 当然以上也有很多是“道理都懂” ， 自己也没能做好的 。
要说对这几年的工作生涯很满意那是不可能的 ， 不过也不至于充满遗憾 ， 毕竟成长嘛 ， 还是有的 。 希望以后的道路更精彩 ， 未来可期 。
作者：leapmie
编辑：陶家龙
出处：https://blog.leapmie.com/archives/93dada07/


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